¿Se debe dividir el territorio en zonas asignadas a cada responsable comercial?

He leído recientemente en el blog de Rafael Oliver un post dedicado a este tema. Desde aquí quiero animaros a que lo visitéis agradeciendo por mi parte su excelente y valioso contenido.

De entrada diré que estoy totalmente de acuerdo con lo que dice y quiero aportar mi humilde opinión al respecto.

Dividir (como se hace habitualmente y por desgracia) el territorio en zonas de venta es posiblemente la manera más sencilla de desmotivar y de crear injusticias y tensiones en un departamento comercial: es un sistema antiguo y que tiene que tender a desaparecer.

Hay matices, claro. Si lo que tenemos es una empresa que está por ejemplo en Madrid y tenemos un delegado que vive en Burgos, lo que querrá es gestionar su zona y no Asturias por ejemplo, aunque Asturias ofrezca muchas más oportunidades para esa empresa.

Pero no hablamos de delegados. Hablamos de personal que trabaja y vive en el lugar en el que se ubica la empresa físicamente. En ese caso, olvidémonos de dividir el territorio en zonas.

Porque, ¿Cómo sabemos quién está haciendo mejor su trabajo o quién es más válido? ¿El que gestiona una zona con 100 clientes potenciales, que muchos pagan mal y que tiene poco desarrollo, o el que está en otra zona con 500 clientes potenciales y con más desarrollo económico? Para mí resulta bastante difícil valorarlo, sinceramente.

Se dice mucho que el buen vendedor saca petróleo de donde sea. De acuerdo, pero otra cosa es mandar a alguien al Sahara a que encuentre agua…

Entonces, ¿cómo se puede hacer?

Yo desde luego soy partidario de la especialización. Nada de dividir en zonas, sino en áreas productivas o en tipos de producto o servicio o incluso en tipo de clientes. De esta manera, las cuotas pueden no estar equilibradas también, pero lo que conseguiremos es tener un equipo comercial mucho más cohesionado y especializado: cada uno se dirige a un mercado potencial o con un tipo de producto específico. Se hace más equipo, se motiva  y se eliminan posibles tensiones.

Esta especialización también es positiva para la empresa, ya que tendremos profesionales que al centrarse en la venta a un tipo de cliente potencial o de una rama de productos o servicios de nuestra compañía, darán sin duda una atención mucho más profesional y de calidad.

En todas las empresas y sectores se puede llevar a cabo esta especialización del equipo comercial, solo hay que pensar la estrategia que mejor nos convenga.

Blog de Rafael Oliver: http://direccioncomercial.wordpress.com

¿El tamaño de la empresa determina el tipo de cliente accesible?

Una tiende a pensar que el mercado potencial al que puede dirigirse uno es la totalidad de los clientes que puedan o que consuman productos o servicios que están en dentro de nuestra gama o portfolio.

Esto, como punto de partida está muy bien y es muy ambicioso. Pero una vez que se identifica dicho mercado, conviene preguntarse, en función de las características particulares de nuestra empresa si todos esos posibles clientes son o no un objetivo real.

Es cierto que hay sectores que por sus características concretas esta situación no será tan limitante, pero hay otros en los que sí es fundamental, al menos en mi experiencia.

Por ejemplo,

-  Una empresa  A fabrica un producto X y es una pequeña empresa.

-  Una empresa B  fabrica el mismo producto X y es una gran multinacional.

Ni una ni la otra podrán competir entre sí en muchos de los clientes potenciales que tenga el mercado del producto X, independientemente de la calidad y del precio que ofrezcan.

La pequeña porque no podrá asumir las necesidades de esos grandes clientes (precios, pedidos de  de grandes cantidades, gestión logística compleja, posible financiación, etc.

Y la grande no podrá por ejemplo atender clientes que soliciten cantidades pequeñas  (no le saldrá rentable) y además le puede crear problemas el atender a esos clientes en detrimento de los más grandes.

Tanto para un tipo de empresa como para la otra, equivocarse de tipo de cliente al que atender puede llevarles a serios problemas.

Es muy tentador (y frecuente) querer ir a por todo (por otra parte y en principio, es lo que hay que hacer) pero al final nos puede llevar a perder el tiempo o a complicar la existencia de nuestra empresa (grande y pequeña).

Yo por lo tanto prefiero hablar de mercado real accesible como una parte del mercado potencial total para saber dónde estamos y a dónde podemos llegar con los medios y organización de la que se disponga en ese momento.

Una vez definido ese mercado real accesible (que variará en función de la evolución  de nuestra empresa) ya podemos ir a por todas y centrar nuestros esfuerzos para obtener la mayor rentabilidad. El trabajar sobre esos clientes con todo nuestro esfuerzo es lo que hará que optimicemos al máximo nuestro tiempo y en general nuestros recursos.

Ojo, esto no quiere decir que hay que tirar la toalla de entrada: analizar primero para  luego decidir qué hacer.

Bajan las ventas. ¿Qué hacemos?

Cuando bajan las ventas, lógicamente saltan todas las alarmas y más en los tiempos que corren: Lo más inmediato es echar la culpa a la crisis.

Pero, ¿es siempre así?

 

En caso de caída de ventas, antes de lamentarse o tomar decisiones en caliente o precipitadas,  lo primero en mi opinión debería ser analizar en detalle cual es el motivo del problema. En principio, hay dos casos posibles:

CASO 1.

El problema puede ser que nos hayamos relajado y lo que ocurra es que otros competidores se están comiendo parte de nuestra tarta. Por relajarse puede entenderse por ejemplo el estar quedándose atrás por perder competitividad: quedarnos obsoletos o desfasados en productos o servicios, estar saliendo del mercado por una política incorrecta de precios o de plazos, creer que somos los mejores y que nadie nos puede desbancar, etc. A veces, nos cuesta reconocer que nos está pasando algo de esto y perdemos el tiempo sin tomar soluciones a tiempo.

Por esa razón, un medidor de la situación real es antes de pensar que el mercado se ha contraído, analizar sí nuestros competidores están ganando cuota de mercado a nuestra costa y si es así, por qué.

CASO 2.

Supongamos que efectivamente la tarta se ha reducido. En ese caso podemos estar ante una oportunidad ya que si somos los más competitivos (y aunque se contraiga el mercado) puede que sigamos vendiendo lo mismo (o más) que antes...

Pensemos en el siguiente ejemplo teórico.

Suponiendo que el mercado total es de 100 unidades y hay 4 competidores A, B, C y D con cuotas de, por ejemplo 40, 30, 20 y 10 respectivamente.

Si el mercado se contrae un 30%, y por tanto el total pasa a ser de unos 70 en vez de 100, no quiere decir que la cuota de mercado sea un 30% más baja para todos ya que unos perderán más y otros menos. Pero, en una situación idílica, suponiendo que es así y que nosotros somos la empresa B habremos pasado de una cuota de 30 a 20… pero ojo, aún quedan 50 en el mercado a las que podemos acceder, luego aún con contracción de mercado podemos crecer recuperando cuota a costa de quitársela a nuestros competidores. Ni que decir tiene que si uno de nuestros competidores se queda por el camino, aumentan nuestras posibilidades: alguien tendrá que coger ese hueco.

En estos casos por tanto, antes de empezar a lamentarse por la crisis, habrá que empezar a pensar y a buscar estrategias para recuperar terreno. Es decir, reinventar la empresa y tener como objetivo ser los líderes: agilidad, compromiso, competitividad… en resumen: imaginación e inteligencia ante nuestros competidores.

No es fácil, evidentemente, pero si nosotros no lo hacemos, y nos quedamos sin hacer nada nuevo, lo que es seguro es que algún competidor si lo hará y saldrá fortalecido de esa situación.

Conozco personalmente los dos casos: empresas que desgraciadamente se han hundido con la crisis: no hicieron nada original o nuevo, no cambiaron nada, solo despidieron a personal y recortaron recursos (auto contracción) culpando a la crisis, lamentándose de la situación y esperando que pasara) pero, también conozco como, sorprendentemente alguno de sus competidores directos ha crecido de manera sustancial y está mejor que hace unos años. Esa es la empresa que ha sabido aprovechar la crisis.

Cuando hay bonanza es todo relativamente sencillo. Donde se ven a los verdaderos líderes es en momentos complicados.

Luego, las crisis debemos tomarlas como lo que son: oportunidades.

Se puede hacer: nuevos tiempos, nuevos retos.