La cartera de clientes: Ese complejo concepto de gestionar y de organizar. Conclusiones.

Una vez transcurrida una semana para pensar un poco sobre el tema, vuelvo con la misma pregunta: ¿cómo gestionar la cartera de clientes de una empresa de forma eficaz? Más concretamente, ¿como dividirla entre  los miembros del equipo de ventas?

En mi experiencia, he observado en ocasiones que grandes desequilibrios ocasionan desmotivación en el equipo ya que desgraciadamente (y erróneamente) se tiende a comparar. Un señor o señora que gestiona una cartera de por ejemplo 3 millones de euros con 20 clientes y otro del mismo equipo que tiene lo mismo (3 millones) pero con 200 clientes es un gran desequilibrio. El segundo en principio tendrá más trabajo para lograr la misma cifra de ventas que el primero. Por otro lado, el primero, también en principio, tendrá clientes de mayor volumen y que exigirán una atención muy cercana para mantenerlos fieles a la compañía.

Gestión completamente diferente pero con el mismo resultado en cifra de ventas pero, ¿y la rentabilidad?

Yo creo que lo más importante no es tanto el volumen de ventas (que es importante, qué duda cabe) sino la rentabilidad que se obtiene de esas ventas. Recordad que la empresa que más factura no tiene por qué  ser la más rentable.

Sinceramente, yo prefiero vender menos pero con más rentabilidad, cumpliendo un objetivo de ventas real y necesario para la compañía que asegure el objetivo de la empresa en cuanto a  rentabilidad para poder acometer inversiones, crecimiento, etc. que tener un “exceso” de ventas con poca o nula rentabilidad y que pueda provocar alguna dificultad operativa o incluso, por qué no, financiera.

Por lo tanto, lo más importante a la hora de catalogar a un comercial no es cuánto vende sino cómo vende y por tanto, yo soy partidario de repartir la cartera de clientes de la empresa incluyendo clientes más rentables y menos rentables (así como los de más facturación y de menos) entre los diferentes comerciales para que todos tengan la oportunidad de desarrollar sus habilidades, enfrentarse a todo tipo de situaciones y para evitar entrar en dinámicas peligrosas: el que sólo tiene clientes poco rentables y vende por tanto por precio, tiene tendencia a pensar que “el mercado es así” y lo seguirá haciendo si no tiene la oportunidad  de ver que otros clientes del mismo mercado también aceptan precios más altos que valoran otros aspectos como la calidad, el servicio, etc. y aumentará por tanto su eficiencia y por qué no decirlo, su experiencia y profesionalidad.

El tema da para mucho más. Como conclusión: en el equilibrio está la virtud.

La cartera de clientes: Ese complejo concepto de gestionar y de organizar.

Gestionar una cartera de clientes es algo que mucha gente puede hacer. Hacerlo de una manera eficaz, ya es otra cosa.

En  muchas ocasiones, se tiene la tendencia a “dividir” la cartera de clientes o a compensar la misma en función de la facturación total de los clientes de la empresa.

Así pues, se habla de personas que gestionan una cartera de 3 millones de euros, por ejemplo.

En mi opinión, grave error medir la cantidad de trabajo o la capacidad o la eficacia de un técnico comercial, de un vendedor, etc. por ese parámetro, hay que ir un poco más lejos.

Veréis, es acaso lo mismo gestionar una cartera de 20 clientes que facturan 3 millones o una de 200 clientes que facturan igualmente 3 millones?

Se presupone que no, aunque la facturación sea la misma, la gestión será totalmente diferente en cada caso.

Por otro lado, es el mismo resultado gestionar una cartera de 3 millones con una rentabilidad media de por ejemplo el 10% y una de 1,5 millones que logra obtener una rentabilidad del 20%?

Pues tampoco es lo mismo. El segundo caso factura mucho menos pero consigue una rentabilidad mucho mayor para la empresa.

¿Qué es mejor? ¿Qué es peor? ¿Qué es más fácil? ¿Qué es más rentable?

Dejo las respuestas abiertas para la reflexión de los que lean este artículo.

No existen los clientes estratégicos

Siempre me ha resultado curioso (y sinceramente nunca lo he entendido muy bien) el término de “cliente estratégico”. Es frecuente escuchar eso de “este cliente es estratégico para la empresa”. ¿Eso que quiere decir? Haced la prueba: ¿Quién me puede decir así, sin pensar, qué es un cliente estratégico? ¿El que más compra? ¿El más rentable? ¿El que está en un mercado potencialmente interesante para nosotros? ¿El que tiene vía libre para pedir lo que quiera y por tanto debemos plegarnos siempre a su voluntad porque es “estratégico”?

Yo que soy un poco transgresor (o mucho) en esto de las ventas diré que, en mi humilde opinión y en mi experiencia, los clientes estratégicos no existen: todos (o ninguno) son estratégicos. Sinceramente, cuando escucho esa definición suelo desconectar.

Más bien creo que se suele usar esa definición para “justificar” el ofrecer unos mejores precios, una mejor atención, un mejor servicio, un mayor número de visitas, un “todo vale”, etc. Todo justificaciones o acaso, ¿no se merecen todos nuestros clientes el mejor trato posible?

Al final, para muchos comerciales todos los clientes acaban siendo “estratégicos”…

No nos engañemos, no existe el cliente estratégico. En todo caso, existen clientes principales por su volumen de compra o por su rentabilidad o por su potencial, o clientes de principal importancia para la compañía o lo que sea:

La estrategia de una empresa la define la empresa, no sus clientes. Si no es así, malo.

Hablar de cliente estratégico parece que es algo así como ir de la mano de ese cliente ya que nos va a ofrecer un beneficio extra, o algo parecido…hasta que deje de comprar.

En todo caso, yo hablaría de partners, socios, etc. que compartan la estrategia que tiene nuestra empresa y con los que ir de la mano para lograr un objetivo común, nunca de cliente estratégico.

Una vez más, la estrategia de la empresa la define la propia empresa analizando el mercado, las posibilidades, las fortalezas, las debilidades, etc. Nuestra estrategia no la marcan los clientes.

Tensiones innecesarias

Llegó el verano y con ello el final del primer semestre del año.

Quien más quien menos ya intuye cómo va a ser el resultado final del año, especialmente aquellos que trabajan en departamentos comerciales o de ventas que son los primeros que ven como va a ir la cosa.

Desgraciadamente, es época de tensiones o de relajaciones en muchas empresas, según el caso, salvo que vayamos en línea con el plan previsto.

Si vamos mal, muchos empiezan a ponerse nerviosos y a empezar a actuar de manera descoordinada o sin tener en cuenta el plan estratégico y las directrices de la empresa. En algunos lugares se escuchan frases míticas como "hay que aumentar las ventas como sea” o “como no vendamos más, cerramos”. Qué error más grave…crear tensión sin proponer ideas claras sobre qué hacer para reconducir la situación.

Por otro lado, si vamos muy bien, pasan cosas como “ese nuevo cliente, oportunidad  o mercado ya lo trabajaré más adelante, de cara al próximo año, no vaya a ser que vendamos demasiado y  me suban los objetivos…”. Pues no, lo que pasará es que cuando queramos atacar esa nueva oportunidad probablemente sea tarde.

Tan malo es lo primero como lo segundo. Mi opinión personal es que es peor el segundo escenario: relajación innecesaria por ir bien o muy bien: ¡aprovechemos la oportunidad siempre!

 

Al final, lo más importante es que si las cosas van mejor o peor de lo esperado, hay que analizar las causas, corregir (al alza o a la baja) nuestros objetivos con un plan estratégico creíble, realista, ambicioso y serio, que permita alcanzar los objetivos de la compañía sin poner en riesgo aspectos como la rentabilidad, la calidad, nuestro posicionamiento en el mercado, etc.

No se trata de ser conformistas o ilusos, se trata de ser realistas y tener siempre una estrategia clara que incluya un plan B (o incluso varios planes B) según se desarrollen los acontecimientos. Las empresas que triunfan suelen ser aquellas que tienen alternativas ante los diferentes escenarios que se pueden presentar: piensan, analizan y actúan en consecuencia y sobre todo transmiten un mensaje claro a sus trabajadores sin caer en crear “tensiones innecesarias” en la empresa.

La motivación extra que nos proporciona nuestros clientes

En los departamentos comerciales de manera habitual se suele hablar de objetivos, cifras de ventas, márgenes de beneficio, nuevos clientes, etc. Y eso está bien, es lo normal.

Todo esto suele ser motivador (o al menos, debe ser motivador) para la empresa y para el equipo comercial en general y para el comercial en particular.

Pero, hay otra motivación personal, que nos tiene que generar una motivación igual de satisfactoria o incluso mayor: la satisfacción de ver a un cliente contento.

Y es que, al menos para mí, no hay mayor motivación que el poder ver y constatar que un cliente ha mejorado o ha solucionado algún problema gracias a nuestra acción, a nuestro consejo y a la solución aportada.

Es muy reconfortante cuando visitas a ese cliente y te explica lo bien que les ha servido tu consejo y lo satisfecho que está con tu trabajo, con tu asesoramiento, con tu implicación en su proyecto y en su empresa.

Esta motivación externa no suele servir para casi nada dentro de nuestra propia empresa, ya que no se observa la mayoría de las veces: es algo entre uno mismo y sus clientes, pero esa sensación que nos llevamos de alegría, ilusión y de haber sido capaces de “ayudar” a nuestro cliente, el cual nos lo reconoce, es más que suficiente para que nos vayamos a dormir tranquilos y con la seguridad de que estamos haciendo las cosas bien, de que somos buenos profesionales.

A veces, los clientes actúan por tanto como los principales motivadores de los comerciales, por encima incluso de la propia empresa. Esto ni es malo ni es bueno: simplemente es así. Por lo tanto, cuando estés bajo de moral o tengas un mal día, acuérdate de tus clientes y de su reconocimiento y recuerda lo buen profesional que eres y el buen trabajo que haces.

Vender más a toda costa y sin pensar.

El otro día estuve hablando con un director general de una empresa al que además considero un buen amigo.

Su empresa es una empresa importante en su sector (no es española), tiene unos 200 trabajadores, es una fábrica y la verdad es que tiene pocos competidores a nivel mundial.

Me dijo que sus planes son crecer, crecer y crecer a corto plazo. Al menos un 50% en ventas en 3 años. Me comentó que para ello está presionando mucho a su personal y sobre todo a su departamento comercial (él es el primero que se está metiendo presión).

Después de diez minutos contándome esto, me dijo que iban a ir a todos los potenciales clientes a ofrecer sus productos y a ganar mercado como sea (bajando precios, vamos).

Esta empresa tiene unos productos muy buenos y de calidad pero es cierto que a veces es muy caro en comparación con sus competidores (han invertido poco en mejoras, etc.).

Me pidió mi opinión y le dije simplemente: Cuál es el plan? Cómo vas a bajar los precios sin perder rentabilidad? Te compensa o vas a poner en riesgo a tu empresa? Vas a investigar en mejoras tecnológicas para ofrecer la misma calidad o parecida pero con precios más competitivos? Vas a analizar los procesos de fabricación para ver si se pueden mejorar?  Acaso tienes un margen de beneficio enorme y no te importa ganar menos con tal de ganar cuota de mercado? Vas a invertir en mejorar el servicio postventa? Vas a ofrecer algún valor añadido? Terminé diciendo que si le metes una presión brutal a tu equipo comercial, este hará lo que sea para cumplir los objetivos (venderá mal casi con toda probabilidad) y tendrás un problema.

Después de reflexionar un rato me dijo que a lo mejor tenía que pensar un poco más y buscar un crecimiento más lento pero más seguro.

Efectivamente, una presión excesiva, unos objetivos inalcanzables con los medios y recursos actuales está condenado a fracasar.

La consecuencia (casi siempre) de este tipo de decisiones es bajadas de precios que infravaloran tus productos y tu empresa (y de paso, el mercado), presiones innecesarias y caída de la rentabilidad. Las consecuencias las sabemos todos.

Conclusión: querer crecer siempre es el objetivo pero el crecimiento debe ser ordenado, con un plan estratégico, con una dirección clara, con objetivos creíbles y meditados, con inversión y con análisis.

La diferenciación en el servicio como éxito en ventas.

He tenido la oportunidad de pasar unos días de descanso en Dublín, disfrutando de Irlanda, de sus encantadoras gentes y por supuesto de su cerveza.

De cerveza va la cosa, ya que os voy a contar una anécdota ocurrida en un pub del barrio más típico de la ciudad, la zona de Temple Bar.

La cuestión es que entré en uno de los bares al azar situado en Anglesea Street, con la intención de tomar una cerveza irlandesa. Como ya estaba un poco saturado de cerveza negra, mi intención era tomar una tipo tostada. No entiendo mucho de cervezas (el vino lo controlo algo más), con lo que me acerqué a la barra y le pedí al camarero una cerveza tostada irlandesa, sin especificar marca ni nada más.

 

Acto seguido, vuelve el camarero con cuatro vasos con diferentes cervezas tostadas y me ofrece una degustación totalmente gratuita de las mismas para que elija, a la vez que realiza una breve explicación de cada una de ellas.

Sorprendido ante tal amabilidad y atención, pruebo las cervezas y me decido por una de ellas a lo que el camarero me dice “buena elección” y ya vuelve con una pinta de la marca elegida, la cual pagué con mucho gusto y satisfacción.

Este señor no me estaba vendiendo cerveza, me estaba vendiendo su bar. Estaba “perdiendo el tiempo” en organizar una cata personalizada para demostrar que en ese bar saben lo que venden, que tienen un surtido realmente amplio y variado para todos los gustos y lo más importante: pretenden que los clientes queden satisfechos, cuenten su experiencia y repitan.

 Al ofrecer algo inesperado, causa sorpresa (no te lo esperas porque no lo has pedido) y hace que la experiencia tenga algo distinto a otras: diferenciación y por supuesto amabilidad y paciencia. La cerveza es la misma en cada bar, lo que varía es el servicio.

Los precios y el producto son muy importantes a la hora de vender, qué duda cabe, pero se pueden lograr más ventas y tener clientes más satisfechos vendiendo lo mismo que los competidores y a los mismos o parecidos precios: Todo está en lograr esa diferenciación en el servicio que hace que nos acordemos y lo contemos.