¿Mejoran los resultados de la empresa si los trabajadores están felices?

Después de un  poco de tiempo sin escribir (viajes, fiestas, negociaciones externas e internas, etc.) retomo hoy mi blog con algo que aunque es de Perogrullo y que todos sabemos y conocemos a la perfección, conviene recordarlo todos los días para no equivocarse…

Yo siempre he creído firmemente en el lema:

empleados contentos = mejores resultados = empresarios contentos

Esto es en general, si lo aplicamos a los departamentos comerciales:

empleados contentos = más ventas, más rentabilidad, mejores negociaciones, más clientes = empresarios contentos

Qué fácil y que evidente… ¿o no?

 

Hay incluso estudios que dicen que a más felicidad, menos absentismo laboral y que por tanto, una posible forma de medir la “felicidad” de los trabajadores puede ser analizar el nivel de absentismo.

En definitiva, lo que sí he podido comprobar por mi mismo es que los empleados contentos consiguen mantener clientes satisfechos, ya que el positivismo y mejor atención al cliente que ofrece un empleado contento se transmite al cliente aunque sea de forma indirecta.

Tener un trabajador contento es tener un trabajador productivo, que es lo realmente importante para una empresa y para el mismo trabajador. ¿Y cómo se consigue esto?

Se consigue fomentando el sentimiento de pertenencia a la empresa, mostrando confianza en el trabajador, valorando los éxitos que obtenga por parte de sus superiores (a ser posible en público) y también informando sobre los puntos de mejora en los que debe trabajar y hablando de los errores (a ser posible en privado), fomentando el trabajo en equipo, la flexibilidad, la conciliación familiar y laboral, el compromiso… vamos, lo que se llama crear un buen clima laboral.

 Para lograr esto, es obligatorio que los jefes tengan una buena capacidad de liderazgo, ya que ellos son los responsables directos de que el trabajador se sienta cómodo y satisfecho.

Un jefe que chille, trate de imponer su criterio, no delegue, no muestre confianza y sobre todo que no valore y escuche a su equipo,  está condenado al fracaso: eso se trasladará a los empleados y tendremos por tanto unos resultados peores.

Así pues, aunque esto es muy evidente y todo el mundo al leerlo dirá “no hacía falta este artículo: ya lo sabía” no está de más que pensemos un poquito para evitar errores en el futuro y logremos que nuestros trabajadores digan con orgullo: me gusta mi trabajo y me siento parte de mi empresa.

Diez breves reflexiones sobre el mundo comercial y de las ventas.

Hoy voy a limitarme a exponer diez breves opiniones personales que me han salido así, sin pensar mucho. Muchas de ellas son obvias, otras no tanto pero al menos en mi opinión, creo que  deberíamos llevarlas en la cabeza todos aquellos que estamos en esto de la venta.

Todo comentario y por supuesto cualquier añadido a esta pequeña lista será bienvenido, agradecido y de gran ayuda:

1. Debemos vender a los clientes que tenemos que vender. No todos los clientes son para nosotros, no nos obcequemos y perdamos demasiado tiempo: El mar está lleno de peces.

2. Intentar ofrecer soluciones, no solo productos y/o servicios y si es posible de conjunto que aporten más valor a nuestra propuesta. El objetivo es ayudar a nuestro cliente, solucionarle un problema y cubrir sus necesidades reales.

3. Si sabemos de antemano que un cliente al que no vendemos pasa por problemas financieros en ese momento, ¿por qué insistir en él? ¿No será mejor buscar otras opciones más seguras?

4. El volumen de compra de un cliente es importante. La rentabilidad que obtengamos lo es aún más. Adicionalmente, el mejor comercial no es necesariamente el que más factura: el mejor es el que “mejor factura lo que vende”.

5. No dejemos posibles ventas para el año próximo si tenemos ya cumplidos los objetivos: grave error con gran riesgo (la competencia a lo mejor no ha cumplido los objetivos y está atacando justo ahí).

6. Caso contrario: Si las ventas van mal, no se trata de pasar el mes de noviembre y de diciembre ofreciendo descuentos, plazos o cosas imposibles. No es una buena estrategia: el riesgo de equivocarse es muy elevado, seremos cautivos de lo ofrecido y acabaremos teniendo problemas por no poder cumplir.

7. La estrategia del departamento comercial tiene que estar consensuada, discutida y alineada con la de la empresa y sus necesidades. Todo el equipo comercial y el resto de la empresa deben seguir esa línea.

8. Decir la verdad. Si un cliente quiere un precio, plazo o producto o servicio que no es posible ofrecer en ese instante, hay que decirlo sin rodeos y ofrecer todas las alternativas de las que dispongamos y que sean factibles en ese momento para tratar de lograr un acuerdo. Pero si no es posible, mejor no perder el tiempo ni nuestra credibilidad.

9. Los mejores estudios y análisis de mercado salen de los departamentos comerciales. Nadie conoce mejor la situación, evolución y necesidades del mismo. Transmitamos esa información al resto de la organización para que se trabaje en esa dirección (aunque a veces nos puedan decir que estamos locos o equivocados). Hay que insistir.

10. La competencia siempre trabaja. Si conseguimos convertirnos en la empresa puntera en nuestro negocio hay que celebrarlo pero no pensar que ya está todo hecho: hay que seguir siempre en la cresta de la ola, pensando, innovando y trabajando.

Que no debe hacer un director comercial

Como director comercial (entre otras cosas) hoy me atrevo a escribir sobre dicho puesto con el objetivo de hacer pensar a los que están en una posición similar a la mía.

Hay casos de directores comerciales (conozco alguno) que al ser nombrados como tales consideran que están por encima del bien y del mal, que son los jefes y que su labor principal ahora es hacer informes para la dirección general.

Pues no, no están por encima del bien y del mal (más bien están en medio de todo el asunto con un nivel de responsabilidad muy alto), no son los jefes: son los líderes de un equipo y aparte de informes tienen que hacer otras muchas cosas: gestionar eficazmente a su equipo, a los clientes, tener conocimiento del negocio y definir estrategias para desarrollarlo, etc.

En muchas empresas, es la segunda persona más importante de la compañía en nivel de responsabilidad, conviene no olvidarlo.

Esto es bastante complejo, así que entre los varios posibles errores que se pueden cometer, me centraré en tres que en mi opinión son especialmente graves y en los que a veces se cae de manera inconsciente:

1. Perder el contacto con los clientes. Toda empresa tiene un grupo de clientes top de los cuales depende no solo el grueso de las ventas, sino también la rentabilidad de la empresa. Aunque todo vaya aparentemente bien, hay que llamar al cliente, interesarse. Hay que visitar a esos clientes, acompañando al responsable comercial del mismo. Interesarse por su situación, por sus problemas, por establecer relaciones a largo plazo, por cómo mejorar. Todo esto demostrará que nuestra empresa está volcada en ese cliente y que apoya al responsable comercial asignado a dicha cuenta.

2. Perder el contacto con el equipo comercial. Hay que salir del despacho, hablar y preguntar al equipo sobre sus inquietudes, problemas, etc., interesarse y colaborar a diario. Muchos directores comerciales tratan de resolver esto con una reunión de ventas periódica y después de dicha reunión… que cada uno se busque la vida y hasta la próxima. No: el día a día es fundamental y el interesarse por el trabajo motivará al equipo comercial y permitirá comprobar si dicho equipo está alineado con lo que necesita y busca la empresa o si por el contrario se está desviando del objetivo y conviene hacer alguna corrección.

3. No definir estrategias claras. Es muy típico eso de lanzar sistemáticamente el mensaje al equipo comercial de “hay que vender más y con más rentabilidad”. Suele ser la frase que un director general transmite al director comercial. Muy bien. Pero, habrá que transmitir al equipo cómo, dónde, con qué herramientas, de qué manera…. en resumen: definir una estrategia. Esa estrategia debe ser diseñada por la dirección comercial en consonancia con las necesidades de la empresa y consensuada con el resto del equipo de dirección. Una vez definida, corresponde al director comercial desarrollar el plan de cómo llevar a cabo esa estrategia y después transmitir al equipo comercial las directrices del mismo para que sepan cómo actuar de una forma alineada y por supuesto, hacer un seguimiento.

Tratemos pues de no caer en esto. Solo así tendremos un equipo motivado, unos clientes satisfechos y una empresa bien dirigida y con estrategias definidas.

Empatía y diferenciacion a la hora de vender.

En los clásicos manuales de venta que todos conocemos se explica cómo vender y siempre aparecen unos pasos que seguir, unas preguntas que hacer, unos objetivos que conseguir en una llamada, visita, etc. Todo muy ordenado y estructurado.

Pues bien, hoy en día, si vamos con esos conceptos bien aprendidos y los aplicamos sistemáticamente a todos nuestros clientes lo más probable es que fracasemos. Por cierto, si vuestro jefe dice que tiene que ser así, por favor recomendadle un curso de reciclaje o similar o a menos mandadle este artículo.

Quiero que quede claro que no estoy tirando por tierra todo lo escrito y dicho de manera genérica sobre la venta, solo digo que lo más probable es que no salga bien.

¿Y por qué?

Porque una de las cosas más importantes actualmente en la venta es la diferenciación, el ofrecer soluciones al cliente, el ponerse en su lugar. En una palabra: empatía.

Hay que crear un buen ambiente y ser empático con nuestro cliente. No ser “graciosillo” ni contar chistes (que tampoco funciona y además no es nada profesional)  sino tener una actitud  seria pero relajada, profesional pero distendida. Comprender  lo que nos está contando y lo que necesita: escuchar más que hablar.

Imaginemos que un comprador recibe a dos vendedores con productos y soluciones que le sirven. El primero es más rígido, menos empático, académico, etc. (con la lección bien aprendida y con las preguntas y pasos a seguir para vender grabadas a fuego, que aplica de manera igual o parecida  a todos los clientes) pero el segundo por contra tiene una forma de interactuar igual de profesional pero diferente. Ofrece también buenas soluciones y productos al cliente pero además es ingenioso y muestra interés en querer saber más sobre él para poder incluso dar soluciones de futuro, aporta ideas innovadoras, no tiene prisa por cerrar una venta sino que prefiere estudiar lo que realmente le interesa y necesita su cliente y hacer después una propuesta (se pone en el lugar del comprador ) y lo más importante: conoce a su cliente (empresa, mercado, situación general…)  de antemano y su argumentación está adaptada a las particularidades y necesidades del mismo.

¿Quién tiene más posibilidades? ¿Qué es mejor? Está claro, ¿no?

Cada cliente es diferente: debemos adaptarnos a cada caso y ofrecer una versión particularizada para cada cliente, nada de ideas generales, presentaciones estándar y estructuras rígidas. Es decir: diferenciar.

Un cliente espera que siempre se le ofrezcan soluciones que le aporten valor y que nos pongamos en su lugar. No quiere que le contemos lo mismo que a todos sino que espera un trato personalizado y adaptado a sus necesidades no solo en el producto o servicio sino también en el trato personal y en la información.

¿Existen las grandes cuentas o todos los clientes lo son?

Hace unos días, tuve la oportunidad de  hablar con un buen colaborador (y amigo) sobre varios temas. Hablando mientras tomábamos unos vinos le pregunté que qué era para él una gran cuenta y si tenían en su compañía personal dedicado específicamente a esos clientes. La respuesta desde luego me llamó mucho la atención.

Me dijo que “todos los responsables de ventas de su empresa son gestores de grandes cuentas, ya que todos los clientes se deben gestionar como grandes cuentas”.

Cuando menos curioso, ¿verdad?

Continuó diciéndome que, como todos sabemos, un gestor de grandes cuentas o KAM, es  un vendedor que además de eso es socio colaborador del cliente, es decir que conoce las necesidades del mismo a la perfección, que aporta soluciones de mejora, que conoce la organización de esa empresa perfectamente y a veces trata con diferentes personas de distintos departamentos para tener una visión global de la situación. Además, suele ser el único interlocutor para todo (o casi todo) lo que necesite ese cliente incluso en su propia empresa y además tiene dotes especiales de negociación.

Entonces me dijo: “¿acaso no es eso lo que buscamos que hagan todos los vendedores, comerciales, técnicos comerciales, jefes de ventas, etc. con todos los clientes? La respuesta es sí, luego, la diferencia entre gran cuenta y el resto de clientes puede ser si queremos la cifra de facturación, la rentabilidad, la estrategia de la empresa, etc. pero no la forma de interactuar o tratar con el mismo ya que todos los clientes se merecen la máxima atención: todos son grandes cuentas”.

Pues en cierta manera tiene razón.

Dado que su empresa es grande tanto en personal como en facturación y con clientes en todo el mundo (se dedica a fabricar componentes eléctricos) y que además le va muy bien, su respuesta me resultó digna de mención y comentario en este blog, máxime porque el cargo que tiene en su empresa es el de director general.

¿Qué opináis?

¿Qué es primero, vender o negociar?

Una vez de vuelta de las vacaciones de México (precioso país y excelente trato por cierto), quiero compartir con vosotros una de las cuestiones fundamentales del proceso de venta en el que a veces fallamos y que nos hace perder oportunidades de venta.

Se trata del proceso de venta y el de negociación. Es relativamente frecuente confundir o alterar los términos, lo que provoca que no salgan las cosas como deberían.

Es en esa típica visita a un cliente potencial que sabemos que “compra mucho” en la que el vendedor lo da todo sin escuchar al comprador. Y cuando digo todo, digo todo: explica sus productos, da precios e incluso se atreve a ofrecer descuentos y promociones, plazos de entrega excelentes... Todo perfecto. A lo que el comprador suele decir: “muy bien, muy interesante. Lo miro y te digo algo. Gracias por la visita”.

Es decir, hemos negociado (o intentado negociar) sin haber vendido antes.

(Un paréntesis que analizaré en otro artículo más adelante: una visita a un cliente debe ser una entrevista al mismo, un diálogo entre dos, no un monólogo de lo buenos que somos…).

Volviendo al tema, hemos puesto todas las cartas sobre la mesa, se nos ha secado la boca de hablar, todo claro pero: ¿hemos preguntado y detectado al comprador por sus necesidades reales? En función de sus necesidades, ¿hemos ofrecido soluciones que le sirvan para mejorar?

Si la respuesta es no, no hemos vendido. Nos hemos saltado el proceso de venta y estamos abocados al fracaso. Así de simple.

Básicamente, antes de negociar nada, hay que vender. Para vender hay que escuchar y preguntar al comprador, analizar sus necesidades y ver si podemos ofrecer una solución o mejora a lo que tiene. Solo entonces comprará. Si no hay opción o interés por parte de nuestro interlocutor, ¿para qué negociar? ¿Para qué hablar de precios o plazos de entrega? ¿Por qué perder el tiempo? Recordemos que una negociación se establece entre dos partes que quieren negociar. Si una no quiere o no le interesa en ese momento, no pasa nada. A por otro cliente. No insistamos y guardemos las balas en la recámara para más adelante: si gastamos todas las balas en el entrenamiento, ¿qué vamos a disparar cuando vayamos a la guerra?

Aunque todos sabemos que esto es algo básico, conviene que lo recordemos de vez en cuando: solo hay que negociar cuando ya nos han comprado la solución o mejora que les hemos ofrecido tras haber detectado antes las necesidades del cliente y existe interés real.

Cuidemos y motivemos a los trabajadores de la empresa, en particular a los buenos.

Este post trata sobre algo que todo el mundo sabe pero que conviene recordarlo de vez en cuando.

Nos encontramos en un momento en el que la recuperación económica en España es ya un hecho y muchas empresas están empezando (si no lo han hecho ya) a analizar de nuevo el mercado en profundidad, las posibilidades de crecimiento, sus estrategias de futuro, etc. con un horizonte más claro que hace unos años. Y claro, como es lógico necesitarán en muchos casos nuevas caras que aporten nuevas soluciones, en general, aire fresco y bueno: los mejores a ser posible.

Por lo tanto, es hora de cuidar aún más si cabe a los buenos profesionales que tiene uno en plantilla. Si, cuidarlos y motivarlos.

No nos olvidemos que el principal activo de cualquier empresa es su personal. Y sí, nadie (absolutamente nadie) es imprescindible, pero…

Si los buenos encuentran nuevas oportunidades que les motiven más, que les ofrezcan algo que su empresa no les ofrece, o si simplemente no encuentran en su casa lo que creen que pueden encontrar fuera… pues al final se irán: el miedo al cambio, zona de confort y todo eso está desapareciendo poco a poco (y eso es bueno, muy bueno).

Esto es especialmente importante en el área comercial: si se te van los buenos, tienes un problema, no lo dudes: el coste para una empresa de reemplazar a un buen trabajador es muy elevado en general y más incluso en un departamento comercial.

Una buena empresa (e inteligente) motiva al máximo a su equipo, ofrece formación, retos, oportunidades, habla con ellos, ofrece expectativas y premia al que sobresale. En resumen, cuida al máximo al personal en general y al sobresaliente en particular.

Por lo tanto: máxima atención y cuidemos al equipo humano que tenemos si no queremos tener sorpresas.