No existen los clientes estratégicos

Siempre me ha resultado curioso (y sinceramente nunca lo he entendido muy bien) el término de “cliente estratégico”. Es frecuente escuchar eso de “este cliente es estratégico para la empresa”. ¿Eso que quiere decir? Haced la prueba: ¿Quién me puede decir así, sin pensar, qué es un cliente estratégico? ¿El que más compra? ¿El más rentable? ¿El que está en un mercado potencialmente interesante para nosotros? ¿El que tiene vía libre para pedir lo que quiera y por tanto debemos plegarnos siempre a su voluntad porque es “estratégico”?

Yo que soy un poco transgresor (o mucho) en esto de las ventas diré que, en mi humilde opinión y en mi experiencia, los clientes estratégicos no existen: todos (o ninguno) son estratégicos. Sinceramente, cuando escucho esa definición suelo desconectar.

Más bien creo que se suele usar esa definición para “justificar” el ofrecer unos mejores precios, una mejor atención, un mejor servicio, un mayor número de visitas, un “todo vale”, etc. Todo justificaciones o acaso, ¿no se merecen todos nuestros clientes el mejor trato posible?

Al final, para muchos comerciales todos los clientes acaban siendo “estratégicos”…

No nos engañemos, no existe el cliente estratégico. En todo caso, existen clientes principales por su volumen de compra o por su rentabilidad o por su potencial, o clientes de principal importancia para la compañía o lo que sea:

La estrategia de una empresa la define la empresa, no sus clientes. Si no es así, malo.

Hablar de cliente estratégico parece que es algo así como ir de la mano de ese cliente ya que nos va a ofrecer un beneficio extra, o algo parecido…hasta que deje de comprar.

En todo caso, yo hablaría de partners, socios, etc. que compartan la estrategia que tiene nuestra empresa y con los que ir de la mano para lograr un objetivo común, nunca de cliente estratégico.

Una vez más, la estrategia de la empresa la define la propia empresa analizando el mercado, las posibilidades, las fortalezas, las debilidades, etc. Nuestra estrategia no la marcan los clientes.

Tensiones innecesarias

Llegó el verano y con ello el final del primer semestre del año.

Quien más quien menos ya intuye cómo va a ser el resultado final del año, especialmente aquellos que trabajan en departamentos comerciales o de ventas que son los primeros que ven como va a ir la cosa.

Desgraciadamente, es época de tensiones o de relajaciones en muchas empresas, según el caso, salvo que vayamos en línea con el plan previsto.

Si vamos mal, muchos empiezan a ponerse nerviosos y a empezar a actuar de manera descoordinada o sin tener en cuenta el plan estratégico y las directrices de la empresa. En algunos lugares se escuchan frases míticas como "hay que aumentar las ventas como sea” o “como no vendamos más, cerramos”. Qué error más grave…crear tensión sin proponer ideas claras sobre qué hacer para reconducir la situación.

Por otro lado, si vamos muy bien, pasan cosas como “ese nuevo cliente, oportunidad  o mercado ya lo trabajaré más adelante, de cara al próximo año, no vaya a ser que vendamos demasiado y  me suban los objetivos…”. Pues no, lo que pasará es que cuando queramos atacar esa nueva oportunidad probablemente sea tarde.

Tan malo es lo primero como lo segundo. Mi opinión personal es que es peor el segundo escenario: relajación innecesaria por ir bien o muy bien: ¡aprovechemos la oportunidad siempre!

 

Al final, lo más importante es que si las cosas van mejor o peor de lo esperado, hay que analizar las causas, corregir (al alza o a la baja) nuestros objetivos con un plan estratégico creíble, realista, ambicioso y serio, que permita alcanzar los objetivos de la compañía sin poner en riesgo aspectos como la rentabilidad, la calidad, nuestro posicionamiento en el mercado, etc.

No se trata de ser conformistas o ilusos, se trata de ser realistas y tener siempre una estrategia clara que incluya un plan B (o incluso varios planes B) según se desarrollen los acontecimientos. Las empresas que triunfan suelen ser aquellas que tienen alternativas ante los diferentes escenarios que se pueden presentar: piensan, analizan y actúan en consecuencia y sobre todo transmiten un mensaje claro a sus trabajadores sin caer en crear “tensiones innecesarias” en la empresa.

La motivación extra que nos proporciona nuestros clientes

En los departamentos comerciales de manera habitual se suele hablar de objetivos, cifras de ventas, márgenes de beneficio, nuevos clientes, etc. Y eso está bien, es lo normal.

Todo esto suele ser motivador (o al menos, debe ser motivador) para la empresa y para el equipo comercial en general y para el comercial en particular.

Pero, hay otra motivación personal, que nos tiene que generar una motivación igual de satisfactoria o incluso mayor: la satisfacción de ver a un cliente contento.

Y es que, al menos para mí, no hay mayor motivación que el poder ver y constatar que un cliente ha mejorado o ha solucionado algún problema gracias a nuestra acción, a nuestro consejo y a la solución aportada.

Es muy reconfortante cuando visitas a ese cliente y te explica lo bien que les ha servido tu consejo y lo satisfecho que está con tu trabajo, con tu asesoramiento, con tu implicación en su proyecto y en su empresa.

Esta motivación externa no suele servir para casi nada dentro de nuestra propia empresa, ya que no se observa la mayoría de las veces: es algo entre uno mismo y sus clientes, pero esa sensación que nos llevamos de alegría, ilusión y de haber sido capaces de “ayudar” a nuestro cliente, el cual nos lo reconoce, es más que suficiente para que nos vayamos a dormir tranquilos y con la seguridad de que estamos haciendo las cosas bien, de que somos buenos profesionales.

A veces, los clientes actúan por tanto como los principales motivadores de los comerciales, por encima incluso de la propia empresa. Esto ni es malo ni es bueno: simplemente es así. Por lo tanto, cuando estés bajo de moral o tengas un mal día, acuérdate de tus clientes y de su reconocimiento y recuerda lo buen profesional que eres y el buen trabajo que haces.

Vender más a toda costa y sin pensar.

El otro día estuve hablando con un director general de una empresa al que además considero un buen amigo.

Su empresa es una empresa importante en su sector (no es española), tiene unos 200 trabajadores, es una fábrica y la verdad es que tiene pocos competidores a nivel mundial.

Me dijo que sus planes son crecer, crecer y crecer a corto plazo. Al menos un 50% en ventas en 3 años. Me comentó que para ello está presionando mucho a su personal y sobre todo a su departamento comercial (él es el primero que se está metiendo presión).

Después de diez minutos contándome esto, me dijo que iban a ir a todos los potenciales clientes a ofrecer sus productos y a ganar mercado como sea (bajando precios, vamos).

Esta empresa tiene unos productos muy buenos y de calidad pero es cierto que a veces es muy caro en comparación con sus competidores (han invertido poco en mejoras, etc.).

Me pidió mi opinión y le dije simplemente: Cuál es el plan? Cómo vas a bajar los precios sin perder rentabilidad? Te compensa o vas a poner en riesgo a tu empresa? Vas a investigar en mejoras tecnológicas para ofrecer la misma calidad o parecida pero con precios más competitivos? Vas a analizar los procesos de fabricación para ver si se pueden mejorar?  Acaso tienes un margen de beneficio enorme y no te importa ganar menos con tal de ganar cuota de mercado? Vas a invertir en mejorar el servicio postventa? Vas a ofrecer algún valor añadido? Terminé diciendo que si le metes una presión brutal a tu equipo comercial, este hará lo que sea para cumplir los objetivos (venderá mal casi con toda probabilidad) y tendrás un problema.

Después de reflexionar un rato me dijo que a lo mejor tenía que pensar un poco más y buscar un crecimiento más lento pero más seguro.

Efectivamente, una presión excesiva, unos objetivos inalcanzables con los medios y recursos actuales está condenado a fracasar.

La consecuencia (casi siempre) de este tipo de decisiones es bajadas de precios que infravaloran tus productos y tu empresa (y de paso, el mercado), presiones innecesarias y caída de la rentabilidad. Las consecuencias las sabemos todos.

Conclusión: querer crecer siempre es el objetivo pero el crecimiento debe ser ordenado, con un plan estratégico, con una dirección clara, con objetivos creíbles y meditados, con inversión y con análisis.

La diferenciación en el servicio como éxito en ventas.

He tenido la oportunidad de pasar unos días de descanso en Dublín, disfrutando de Irlanda, de sus encantadoras gentes y por supuesto de su cerveza.

De cerveza va la cosa, ya que os voy a contar una anécdota ocurrida en un pub del barrio más típico de la ciudad, la zona de Temple Bar.

La cuestión es que entré en uno de los bares al azar situado en Anglesea Street, con la intención de tomar una cerveza irlandesa. Como ya estaba un poco saturado de cerveza negra, mi intención era tomar una tipo tostada. No entiendo mucho de cervezas (el vino lo controlo algo más), con lo que me acerqué a la barra y le pedí al camarero una cerveza tostada irlandesa, sin especificar marca ni nada más.

 

Acto seguido, vuelve el camarero con cuatro vasos con diferentes cervezas tostadas y me ofrece una degustación totalmente gratuita de las mismas para que elija, a la vez que realiza una breve explicación de cada una de ellas.

Sorprendido ante tal amabilidad y atención, pruebo las cervezas y me decido por una de ellas a lo que el camarero me dice “buena elección” y ya vuelve con una pinta de la marca elegida, la cual pagué con mucho gusto y satisfacción.

Este señor no me estaba vendiendo cerveza, me estaba vendiendo su bar. Estaba “perdiendo el tiempo” en organizar una cata personalizada para demostrar que en ese bar saben lo que venden, que tienen un surtido realmente amplio y variado para todos los gustos y lo más importante: pretenden que los clientes queden satisfechos, cuenten su experiencia y repitan.

 Al ofrecer algo inesperado, causa sorpresa (no te lo esperas porque no lo has pedido) y hace que la experiencia tenga algo distinto a otras: diferenciación y por supuesto amabilidad y paciencia. La cerveza es la misma en cada bar, lo que varía es el servicio.

Los precios y el producto son muy importantes a la hora de vender, qué duda cabe, pero se pueden lograr más ventas y tener clientes más satisfechos vendiendo lo mismo que los competidores y a los mismos o parecidos precios: Todo está en lograr esa diferenciación en el servicio que hace que nos acordemos y lo contemos.

 

Hacer de las reclamaciones de clientes una oportunidad de mejora.

Una queja o reclamación justificada de un cliente suele provocar una sensación poco agradable (dejémoslo ahí) en quien la recibe.

De lo que a veces no nos damos cuenta es de que una reclamación puede convertirse en una oportunidad. Sí, en una oportunidad.

Todas las personas y todas las empresas se pueden equivocar y se pueden cometer errores, de lo que se trata es de reaccionar con rapidez y profesionalidad y por supuesto aprender de los fallos para tratar de no repetirlos.

Y sí, es una oportunidad ya que cuando un cliente se queja de forma justificada es porque algo habrá que mejorar o analizar. Una reacción rápida y una atención profesional, personalizada y documentada de qué vamos a hacer para resolver la incidencia generan en el cliente una sensación de seguridad en el proveedor, ya que estamos dando a entender que disponemos de medios y de recursos para solucionar los errores (que repito, todos cometemos). Si lo hacemos así, probablemente ese cliente seguirá confiando en nosotros (o incluso más que antes) y la relación cliente-proveedor se afianzará aún más. Además, habremos aprendido algo, seguro.

Después de resolver el problema, se debe hacer un seguimiento cercano del cliente para ver si todo va correctamente: esto genera mucha confianza y fideliza al cliente. Posiblemente, y si hay opción, hasta incrementará nuestra relación comercial.

Por el contrario, si no somos capaces de actuar con urgencia o nos limitamos a poner pegas o a no responder con claridad ante estas situaciones, a dar largas, etc. el cliente se perderá casi con seguridad.

Así pues, no solo debemos aprender de los errores, sino que debemos aprovecharnos de los mismos para aprender y fidelizar a nuestro cliente. Además, la resolución de problemas y cómo abordarlos también puede ser un hecho diferenciador con respecto a nuestra competencia.

Una reclamación por tanto no es un problema: siempre es una oportunidad de mejora si sabemos gestionarla correctamente.

No nos olvidemos de crecer con los clientes que ya tenemos

Quien más quien menos ya habrá escuchado desde que volvió de las vacaciones o de los días de descanso de Navidad unas cuantas veces eso de “este año, el objetivo es crecer, incrementar las ventas, mejorar la rentabilidad, etc”.

Estos mensajes suelen siempre ser recibidos con ilusión y/o tensión por parte de los comerciales que indudablemente quieren crecer pero a veces no saben cómo o dónde. Sobre todo, por dónde empezar.

Incluso a veces se añade la coletilla de “hay que conseguir muchos clientes nuevos, nuevas oportunidades”. Pero, ¿para qué queremos tener miles de clientes si no somos capaces de tener satisfechos y bien atendidos a los que ya tenemos? ¿Podemos asegurar  que en todos nuestros clientes actuales no hay ninguna oportunidad por explorar o por potenciar?

Yo empezaría por confirmar si los clientes que ya tenemos nos compran todo lo que pueden comprar a nuestra compañia o si hay oportunidades de incrementar los resultados por esa vía. Muchas veces no dedicamos el tiempo y los esfuerzos necesarios a esto: crecer con los clientes que ya tenemos. Error grave.

Es infinitamente más sencillo y efectivo centrar más esfuerzos en crecer en aquellos clientes que ya nos compran que en aquellos nuevos que no nos conocen y en los que no estamos.

Más de uno se sorprendería al analizar que si consiguiera incrementar las ventas en los clientes que ya tiene a costa de mejorar la cuota respecto a sus competidores, de ofrecer una nueva solución o de detectar una necesidad que no había detectado, los resultados serían realmente satisfactorios. Eso se consigue con una mayor aproximación al cliente, buscando relaciones de partner/socio, entendiendo claramente sus necesidades, su mercado y ofreciendo soluciones. En resumen: generando confianza. Parece absurdo pero a veces nos olvidamos de esto…

Para lograr eso mismo en clientes nuevos hay que dedicar muchos más recursos y la probabilidad de éxito es mucho menor.

Pero entonces, ¿hay que buscar clientes nuevos? Por supuesto, pero no solo hay que buscar clientes nuevos: hay que trabajar también sobre los que ya tenemos, fidelizarlos, entenderlos y conocerlos bien, confirmando que ya no hay más capacidad de crecer en los mismos antes de lanzarse al 100 % a buscar nuevas y desconocidas oportunidades.