La divertida batalla diaria entre comercial y produccion

En toda empresa que se precie, más aún en aquellas que fabriquen algo, existe un enfrentamiento entre el equipo de ventas y el de producción, en gran parte debido a que el objetivo de cada uno de los departamentos es diferente e incluso a veces contrario. Esto es lo más normal del mundo (si no hay tensión, malo).

Producción fabrica de la manera más eficaz posible aquellos productos que satisfagan la demanda comercial, que a su vez es la demanda que los clientes solicitan al departamento comercial, con los precios, plazos, etc. que el mercado admita.

Por su parte, ventas busca constantemente nuevas oportunidades de negocio en clientes y potenciales clientes que permitan el crecimiento de la compañía en cuanto a facturación.

Hasta aquí, todo perfecto: un departamento de ventas quiere vender y un departamento de producción quiere producir.

El problema ocurre cuando el crecimiento de la empresa se ve frenado por una falta de coordinación entre ambos departamentos o por unos objetivos mal marcados: si una empresa quiere crecer X tendrá que prever un incremento en recursos Y. Vender mucho más con los mismos recursos productivos es bastante complicado.

El equipo de ventas no está pensando en la capacidad de producción a la hora de vender, busca todas las opciones posibles de venta (de manera responsable y rentable, se entiende) ya que en ello va el crecimiento de la empresa y el cumplimiento de los objetivos de venta marcados por la empresa: hay que cumplir el objetivo…

Por su parte producción tiene otros objetivos relacionados con costes de fabricación, productividad, nivel de stock, etc. y en llevar a cabo una planificación más o menos estable que permita optimizar sus procesos y cumplir los objetivos. No piensa en estos de comercial que siempre están soñando con nuevos clientes y ventas… eso no va a pasar… hay que cumplir el objetivo…

Pero a veces pasa.

Si aumentan las ventas y/o se solicitan plazos de entrega más cortos, la empresa estará obligada a optimizar el rendimiento productivo y a incrementar los recursos para poder abastecer la demanda. De otra manera, pueden peligrar los objetivos de producción. Ventas se quejará de los plazos de fabricación, de poca agilidad, de poca flexibilidad, etc. con frases típicas como: “no conocéis el mercado”, “así no podemos crecer”, “qué desastre, no podemos vender…”, “¿por qué sois tan lentos fabricando?”  y otras perlas similares. A su vez producción dirá cosas como “es que vendéis muy barato”, “no hay rentabilidad”, “es imposible planificar así, no avisáis con tiempo”, “ese plazo de entrega es imposible”.  ¿A que lo habéis oído todos alguna vez?

¿Y si bajan las ventas? Entonces producción se quejará a ventas de la situación creada con personal de fábrica desocupado, dificultad de cumplir objetivos por rentabilidad, posible sobre stock… Y aquí llegan las frases típicas: “no sabéis vender, ¿qué pasa?”, “tendréis que encontrar nuevos clientes, si seguimos así cerramos”, etc. y otras parecidas. Por su parte ventas contraatacará con cosas como “para qué vender, si sois muy lentos fabricando”, “Estamos fuera del mercado porque sois lentos y caros fabricando, hay que amoldarse a los tiempos”…

Vamos, que la culpa siempre es del otro aunque muchas veces no es de ninguno de los dos o de ambos.

¿Cómo mejorar esto? ¿Qué hacemos? En principio hay dos posibilidades que aliviarán la situación.

La primera, sin duda mejorar la comunicación entre los dos departamentos, hablar, crear equipo y enfocarse en la misma dirección: el objetivo final de la empresa.

La segunda, utilizar una de esas palabras mágicas y tan de moda: logística. Pero logística en un sentido amplio, creando o definiendo unas responsabilidades claras en el área de logística para anticipar problemas como por ejemplo excesos de stock (de materia prima o de productos acabados o en curso),  plazos dilatados de proveedores y plazos largos de entrega a clientes. Esas responsabilidades logísticas deben ser comerciales (vender, por supuesto) pero también planificadoras (adelantarse, prever, analizar, pensar) y de conexión entre los departamentos y objetivos comerciales y de producción.

Y eso, ¿quién lo hace? Pues el departamento de logística y distribución, claro está. Pero, ¿y si la empresa no tiene  recursos para ello? Pues en ese caso, debe ser el equipo comercial existente en general o alguien de dicho equipo en particular el que debe responsabilizarse de estas tareas, ya que es el departamento comercial y de marketing el que tiene información de primera mano sobre previsiones de venta, plazos solicitados, necesidades de material y tendencias del mercado.

En definitiva, una buena gestión logística significa ventas, satisfacción de los clientes, menos reclamaciones, mejora y ayuda a la planificación de producción y comercial y mejora de la rentabilidad de la empresa,

Por último, hay que tener muy claro que aunque los objetivos sean diferentes entre departamentos, el objetivo final de la empresa es el mismo: más equipo y más comunicación siempre ya que todos estamos en el mismo barco.

¿Eres vendedor o negociador?

En el mundillo de las ventas se ven dos perfiles muy claros y diferentes: el vendedor y el negociador.

 

Cada uno tiene sus cosas buenas y sus cosas malas y depende de lo que se venda o del tipo de clientes que se tenga el que tenga más éxito uno u otro.

 

Pero, que diferencias hay entre uno y otro?

 

Básicamente, el vendedor busca que su cliente le diga que sí y el negociador sabe cuando hay que decir que no.

 

En principio, es más directo y agresivo el perfil del vendedor puro: va al cliente, averigua lo que necesita, le pasa una oferta que se adapta a lo solicitado y se negocia el precio. Excelente para empresas que necesitan muchos clientes, que tienen un buen margen de partida en sus productos o servicios o que suela tener un proceso de venta corto.

 

El negociador no es tan directo: habla con el cliente, averigua las necesidades pero oferta lo que necesita el cliente (como el vendedor) presentando alternativas al producto o servicio que aportan valor añadido al cliente y que mejora las condiciones de venta para su empresa. Esto genera una discusión más larga ya que las partes buscan cada una arrimar el ascua a su sardina y a partir de ahí se negocia cediendo en sus pretensiones iniciales para alcanzar un acuerdo beneficioso para los dos. Ideal para empresas que venden productos o servicios que tienen alto valor añadido, operaciones de alto importe y procesos largos de venta.

 

Otra característica es que un vendedor puro suele hablar al principio de precio y luego de lo demás. El negociador lo hace al revés.

 

¿Quien vende más? Posiblemente el vendedor, pero seguramente con poca rentabilidad.

 

¿Quien vende mejor? Probablemente el negociador. Suele conseguir menos operaciones pero más rentables.

 

¿Quién está más pendiente de la famosa relación ganar-ganar? El negociador casi siempre.

Fuente: google images

Es curioso, pero en un mismo equipo comercial suelen coincidir los dos tipos de perfil con frecuencia, lo que genera interesantes debates entre unos y otros.

Por su parte dentro de los equipos comerciales, un jefe o director de ventas debería tener el perfil negociador, ya que aparte de negociar con clientes también lo tiene que hacer con su equipo para decidir dónde y cómo vender entre otras cosas y con la dirección de la empresa., siempre buscando el equilibrio y que todas las partes ganen.

En resumen, tu que eres, vendedor o negociador?

 

¿Se debe dividir el territorio en zonas asignadas a cada responsable comercial?

He leído recientemente en el blog de Rafael Oliver un post dedicado a este tema. Desde aquí quiero animaros a que lo visitéis agradeciendo por mi parte su excelente y valioso contenido.

De entrada diré que estoy totalmente de acuerdo con lo que dice y quiero aportar mi humilde opinión al respecto.

Dividir (como se hace habitualmente y por desgracia) el territorio en zonas de venta es posiblemente la manera más sencilla de desmotivar y de crear injusticias y tensiones en un departamento comercial: es un sistema antiguo y que tiene que tender a desaparecer.

Hay matices, claro. Si lo que tenemos es una empresa que está por ejemplo en Madrid y tenemos un delegado que vive en Burgos, lo que querrá es gestionar su zona y no Asturias por ejemplo, aunque Asturias ofrezca muchas más oportunidades para esa empresa.

Pero no hablamos de delegados. Hablamos de personal que trabaja y vive en el lugar en el que se ubica la empresa físicamente. En ese caso, olvidémonos de dividir el territorio en zonas.

Porque, ¿Cómo sabemos quién está haciendo mejor su trabajo o quién es más válido? ¿El que gestiona una zona con 100 clientes potenciales, que muchos pagan mal y que tiene poco desarrollo, o el que está en otra zona con 500 clientes potenciales y con más desarrollo económico? Para mí resulta bastante difícil valorarlo, sinceramente.

Se dice mucho que el buen vendedor saca petróleo de donde sea. De acuerdo, pero otra cosa es mandar a alguien al Sahara a que encuentre agua…

Entonces, ¿cómo se puede hacer?

Yo desde luego soy partidario de la especialización. Nada de dividir en zonas, sino en áreas productivas o en tipos de producto o servicio o incluso en tipo de clientes. De esta manera, las cuotas pueden no estar equilibradas también, pero lo que conseguiremos es tener un equipo comercial mucho más cohesionado y especializado: cada uno se dirige a un mercado potencial o con un tipo de producto específico. Se hace más equipo, se motiva  y se eliminan posibles tensiones.

Esta especialización también es positiva para la empresa, ya que tendremos profesionales que al centrarse en la venta a un tipo de cliente potencial o de una rama de productos o servicios de nuestra compañía, darán sin duda una atención mucho más profesional y de calidad.

En todas las empresas y sectores se puede llevar a cabo esta especialización del equipo comercial, solo hay que pensar la estrategia que mejor nos convenga.

Blog de Rafael Oliver: http://direccioncomercial.wordpress.com

¿El tamaño de la empresa determina el tipo de cliente accesible?

Una tiende a pensar que el mercado potencial al que puede dirigirse uno es la totalidad de los clientes que puedan o que consuman productos o servicios que están en dentro de nuestra gama o portfolio.

Esto, como punto de partida está muy bien y es muy ambicioso. Pero una vez que se identifica dicho mercado, conviene preguntarse, en función de las características particulares de nuestra empresa si todos esos posibles clientes son o no un objetivo real.

Es cierto que hay sectores que por sus características concretas esta situación no será tan limitante, pero hay otros en los que sí es fundamental, al menos en mi experiencia.

Por ejemplo,

-  Una empresa  A fabrica un producto X y es una pequeña empresa.

-  Una empresa B  fabrica el mismo producto X y es una gran multinacional.

Ni una ni la otra podrán competir entre sí en muchos de los clientes potenciales que tenga el mercado del producto X, independientemente de la calidad y del precio que ofrezcan.

La pequeña porque no podrá asumir las necesidades de esos grandes clientes (precios, pedidos de  de grandes cantidades, gestión logística compleja, posible financiación, etc.

Y la grande no podrá por ejemplo atender clientes que soliciten cantidades pequeñas  (no le saldrá rentable) y además le puede crear problemas el atender a esos clientes en detrimento de los más grandes.

Tanto para un tipo de empresa como para la otra, equivocarse de tipo de cliente al que atender puede llevarles a serios problemas.

Es muy tentador (y frecuente) querer ir a por todo (por otra parte y en principio, es lo que hay que hacer) pero al final nos puede llevar a perder el tiempo o a complicar la existencia de nuestra empresa (grande y pequeña).

Yo por lo tanto prefiero hablar de mercado real accesible como una parte del mercado potencial total para saber dónde estamos y a dónde podemos llegar con los medios y organización de la que se disponga en ese momento.

Una vez definido ese mercado real accesible (que variará en función de la evolución  de nuestra empresa) ya podemos ir a por todas y centrar nuestros esfuerzos para obtener la mayor rentabilidad. El trabajar sobre esos clientes con todo nuestro esfuerzo es lo que hará que optimicemos al máximo nuestro tiempo y en general nuestros recursos.

Ojo, esto no quiere decir que hay que tirar la toalla de entrada: analizar primero para  luego decidir qué hacer.

Bajan las ventas. ¿Qué hacemos?

Cuando bajan las ventas, lógicamente saltan todas las alarmas y más en los tiempos que corren: Lo más inmediato es echar la culpa a la crisis.

Pero, ¿es siempre así?

 

En caso de caída de ventas, antes de lamentarse o tomar decisiones en caliente o precipitadas,  lo primero en mi opinión debería ser analizar en detalle cual es el motivo del problema. En principio, hay dos casos posibles:

CASO 1.

El problema puede ser que nos hayamos relajado y lo que ocurra es que otros competidores se están comiendo parte de nuestra tarta. Por relajarse puede entenderse por ejemplo el estar quedándose atrás por perder competitividad: quedarnos obsoletos o desfasados en productos o servicios, estar saliendo del mercado por una política incorrecta de precios o de plazos, creer que somos los mejores y que nadie nos puede desbancar, etc. A veces, nos cuesta reconocer que nos está pasando algo de esto y perdemos el tiempo sin tomar soluciones a tiempo.

Por esa razón, un medidor de la situación real es antes de pensar que el mercado se ha contraído, analizar sí nuestros competidores están ganando cuota de mercado a nuestra costa y si es así, por qué.

CASO 2.

Supongamos que efectivamente la tarta se ha reducido. En ese caso podemos estar ante una oportunidad ya que si somos los más competitivos (y aunque se contraiga el mercado) puede que sigamos vendiendo lo mismo (o más) que antes...

Pensemos en el siguiente ejemplo teórico.

Suponiendo que el mercado total es de 100 unidades y hay 4 competidores A, B, C y D con cuotas de, por ejemplo 40, 30, 20 y 10 respectivamente.

Si el mercado se contrae un 30%, y por tanto el total pasa a ser de unos 70 en vez de 100, no quiere decir que la cuota de mercado sea un 30% más baja para todos ya que unos perderán más y otros menos. Pero, en una situación idílica, suponiendo que es así y que nosotros somos la empresa B habremos pasado de una cuota de 30 a 20… pero ojo, aún quedan 50 en el mercado a las que podemos acceder, luego aún con contracción de mercado podemos crecer recuperando cuota a costa de quitársela a nuestros competidores. Ni que decir tiene que si uno de nuestros competidores se queda por el camino, aumentan nuestras posibilidades: alguien tendrá que coger ese hueco.

En estos casos por tanto, antes de empezar a lamentarse por la crisis, habrá que empezar a pensar y a buscar estrategias para recuperar terreno. Es decir, reinventar la empresa y tener como objetivo ser los líderes: agilidad, compromiso, competitividad… en resumen: imaginación e inteligencia ante nuestros competidores.

No es fácil, evidentemente, pero si nosotros no lo hacemos, y nos quedamos sin hacer nada nuevo, lo que es seguro es que algún competidor si lo hará y saldrá fortalecido de esa situación.

Conozco personalmente los dos casos: empresas que desgraciadamente se han hundido con la crisis: no hicieron nada original o nuevo, no cambiaron nada, solo despidieron a personal y recortaron recursos (auto contracción) culpando a la crisis, lamentándose de la situación y esperando que pasara) pero, también conozco como, sorprendentemente alguno de sus competidores directos ha crecido de manera sustancial y está mejor que hace unos años. Esa es la empresa que ha sabido aprovechar la crisis.

Cuando hay bonanza es todo relativamente sencillo. Donde se ven a los verdaderos líderes es en momentos complicados.

Luego, las crisis debemos tomarlas como lo que son: oportunidades.

Se puede hacer: nuevos tiempos, nuevos retos.

Las pérdidas de tiempo ocasionadas por clientes poco claros

A la hora de contactar o analizar clientes potenciales, existe un tipo de clientes que nos suele marear, literalmente.

Una de los errores que cometemos todos en el mundo comercial (jefes de ventas, comerciales, gerentes, etc.) es el no detectar a tiempo a estos clientes que nos están haciendo “perder el tiempo”. Nos ha pasado a todos.

Se trata de estos que no tienen interés alguno en nuestros productos o servicios (al menos en ese momento) pero no nos lo dice claramente, nos da todo tipo de esperanzas y suele ser muy “amable” y “simpático”.

El problema es que si no detectamos estas situaciones, nos veremos envueltos en una espiral de ofertas de todo tipo, visitas sin resultado, llamadas innecesarias, etc. En resumen, pérdida de tiempo.

Es por tanto muy importante (al menos en mi opinión) aprender a detectar estas situaciones cuanto antes para dirigir nuestros esfuerzos a otro sitio donde nuestras posibilidades de éxito sean mayores y guardar ese contacto para más adelante.

¿Y cómo lo detectamos? Lo primero, analizar en detalle el cliente (actividad de la empresa, capacidad de producción, posicionamiento en el mercado, vende por precio o por calidad, etc.) y con ese análisis yo haría las siguientes reflexiones:

1. ¿Nuestros productos o servicios aportan algún valor añadido a lo que ya tiene?

2. ¿Tiene varios proveedores alternativos y su nivel de satisfacción es bueno en ese momento con ellos?

3. ¿Realmente, le puede interesar lo que ofrecemos o nos estamos empeñando en vender como sea?

4. ¿El posible retorno en ventas es interesante para la empresa?

Si las respuestas que obtengamos nos generan algún tipo de duda, hay que plantearse por último la siguiente reflexión:

¿Merece la pena el esfuerzo, el tiempo y el dinero que estamos invirtiendo o conviene concentrarnos en otro lugar, al menos en ese momento?

Siempre hay alguien que opinará que hay que insistir, porque al final se consigue. Puede ser. Pero, ¿cuántos recursos hemos invertido hasta conseguirlo y que podríamos haber empleado en otro tipo de acciones, posiblemente con mejores resultados para nosotros y por tanto para la empresa? Recordad que mientras tanto, nuestros competidores estarán usando su tiempo en otro lugar…

Por tanto, y de entrada, se debe ir a por todo (nunca tirar la toalla) y luego ser selectivo en función de los resultados obtenidos.

 

Reuniones de ventas. ¿Largas o cortas?

Una de las cuestiones que más se debaten es si las reuniones de trabajo en general y las de ventas en particular deben ser de mayor o menor duración.

 

Hay opiniones para todos los gustos así que yo me atrevo a dar la mía propia:

 

¿Reuniones largas o cortas? Pues depende.

 

En mi opinión, no creo que se pueda o deba generalizar en este tema, todos hemos estado en reuniones muy productivas de corta y de larga duración y viceversa.

 

Lo importante es tener claro que una reunión debe tener como objetivo la toma de decisiones o la definición de estrategias futuras y por tanto se debe convocar para eso y finalizar con unas conclusiones claras.

 

Es decir, si nos reunimos para un tema concreto, se debe tener como objetivo la resolución de ese asunto o la definición de como actuar.

El caso de las reuniones de ventas tiene que perseguir el mismo objetivo: trabajar en equipo en la búsqueda de soluciones y definición de estrategias de futuro. Debe ser por tanto motivadora, amena, participativa y resolutiva.

Por tanto, si somos capaces de debatir en equipo, aportar soluciones y concretar líneas de actuación, que más da si la reunión es larga o corta?

 

A veces se dice que una reunión de ventas muy larga es improductiva. Desde luego, si es para limitarse a dar un discurso eterno sobre el estado de las ventas y luego tener una conversación entre el director y cada uno de los comerciales mientras el resto está pensando en a ver si se acaba ya esto, a ver si cuando me toque a mi no me meten mucha caña, etc. pues sí, es improductiva independientemente de la duración de la misma.

Si por contra la reunión de ventas está bien planteada, tiene una agenda clara, toca temas que son de interés de todo el equipo comercial, se produce interacción con otros departamentos, se habla sobre los clientes más importantes, se permite que todos hablen y aporten (debate) y al final se sacan conclusiones, una mayor alineación del equipo con la estrategia de la empresa y una lista de cosas por hacer con responsables y plazos para ejecutarlas, en este caso el tiempo (mucho o poco) estará perfectamente bien invertido.

 

Así por tanto, cuestionar la duración de una reunión dependerá de como se plantee la misma:

 

- Corta y bien planificada, perfecto. Larga y bien planificada, también.

 

- Corta y mal planificada, mal. Larga y mal planificada, peor.