Fin de año en los departamentos comerciales: todos a correr, ¿ o no?

Llega el fin de año y los departamentos comerciales se convierten  en los minutos finales de un partido de fútbol igualado: ya no hay fútbol, solo estrategias y muchas veces equivocadas.

En un partido, el equipo que va ganando comienza a perder tiempo deliberadamente: saca con mucha tranquilidad las faltas y los saques de banda, hace cambios en los que el jugador que se va se retira muy despacio (cuando hace un minuto corría como si no hubiera un mañana...), etc.

El que va perdiendo hace lo contrario: todo son prisas: se acaba el pensar y todo es precipitación, caras desencajadas…  mucho sufrimiento.

No, esto  no es un blog de fútbol… pero, ¿a qué viene esto entonces?

Viene a que hay dos posibilidades de actuación erróneas al final de partido (del año) en los departamento comerciales: el  que va a alcanzar los objetivos de venta y el que no.

Error A. Los que van bien. El error es que se empieza ya a pensar (demasiado a veces) cosas como “mejor ya dejar esos pedidos para el año que viene, así empezamos bien el año próximo y vivimos tranquilos en enero…”  y se comienza a actuar con lentitud, (como en el fútbol, el equipo que va ganando): “esto ya mejor te lo entregamos en enero”, Fulano: te han llamado de la empresa X, quieren pasarte un pedido. Respuesta: Vale, ya le llamaré (a ver si hay suerte y ya entra en el año que viene”, etc.

Error B. Los que van mal. Todo lo contrario:” vamos fatal, hay que vender en este mes lo que no hemos hecho en todo el año”. Comienza la rapidez, bajadas de precio, compromisos con el cliente que no se van a poder cumplir, rentabilidad por los suelos, visitas y llamadas a la desesperada…

Graves errores ambos.

El caso B es evidente: no se hace en un mes lo que no se ha logrado en once: la precipitación nunca es buena.

El caso A es igual de peligroso, aunque muchos pensarán: si ya he cumplido los objetivos, ¿por qué no tratar de retrasar alguna cosilla para el año que viene?

Porque a lo mejor, el cliente no quiere o puede esperar o la competencia aprovecha nuestro “poco interés” para llevarse el pedido o el cliente (igual ellos están más necesitados…) y luego en enero llegan las sorpresas desagradables o incluso nos podemos encontrar en enero con un cuello de botella con muchos pedidos que no podemos suministrar en plazo, etc.

Olvidémonos por tanto de esas actitudes ya que lo mejor es trabajar igual que el resto del año.

Ya pero, ¿y la presión de la empresa? La empresa y la dirección es la primera que tiene que  tener cabeza: no analizar sólo lo que hemos vendido en un año natural, sino también revisar las ventas de los últimos doce meses: de enero a enero, de febrero a febrero, de marzo a marzo y así sucesivamente. Con ese análisis se ve la tendencia y evolución de las ventas y se puede sacar una gráfica que nos sirve para hacer un análisis interanual de mucho valor que nos ayuda a ver qué va a pasar en los próximos meses (previsión) ya que la diferencia con el fútbol es que un partido se acaba cuando pita el árbitro pero la empresa no se termina el 31 de diciembre, ¿verdad?

Por lo tanto, yo creo que debemos trabajar igual de bien y con la misma profesionalidad en diciembre que el resto del año: será mejor para nosotros, para la empresa y para nuestros clientes.

¿Sirve de algo mentir a la hora de vender?

He estado leyendo un post muy interesante en el blog del gran Rafael Díaz Cruz que ha dado mucho de sí (como todos los suyos por otra parte, en este hay casi 200 comentarios en Linkedin: enhorabuena) y se titulaba “¿Ser buena persona es siempre rentable?”. Esto me ha llevado a ofrecer una pequeña variación sobre esa acertada pregunta pero que va en la misma línea.

Se escucha a veces (incluso lo hemos visto alguna vez) que personas que se encuentran en el cara a cara ante un cliente actúan respondiendo con mentiras o falsas promesas con el objetivo de cerrar una venta o conseguir el cliente.

Dichas mentiras o falsas promesas pueden ir desde ofrecer precios o plazos de entrega  imposibles hasta garantizar la idoneidad de un producto sabiendo que no va a funcionar correctamente.

Con esas premisas, yo ya estoy en disposición de contestar a la pregunta del post:

¿Sirve de algo mentir o prometer algo que no se puede cumplir a la hora de vender?

La respuesta es sí. Principalmente sirve para dos cosas:

1. Sirve para crear un problema con el cliente cuando no se cumplan las expectativas creadas. Eso implicará que aparte de perder al cliente, habremos actuado de manera poco o nada profesional, estaremos contribuyendo a deteriorar la imagen de nuestra empresa y la nuestra propia (no solo perdemos un cliente sino que se puede extender a otros a los que les pueda llegar nuestra forma de actuar) y por supuesto implicará perder el tiempo (dar explicaciones a posteriori, etc.) y crear malestar.

2. Además, sirve para crear un problema interno en la empresa ya que lo “prometido” al cliente se traslada luego a nuestros compañeros (producción, logística, departamento técnico, postventa…) y aparecen las respuestas inevitables ante promesas imposibles: no se puede, no va a funcionar, etc. Esto ocasiona pérdida de tiempo interno y pérdida de credibilidad.

La cuestión es, ¿nos gustaría a nosotros que nos hicieran falsas promesas? Entonces, tampoco lo hagamos nosotros, por favor.  Nosotros somos profesionales y nuestros clientes también, no nos olvidemos.

Por tanto, seamos profesionales e inteligentes y ante una dificultad con un cliente, busquemos alternativas u opciones reales y factibles que puedan interesarle en vez de tirarnos a la piscina sin ver si hay agua: pensar estratégicamente y ofrecer soluciones que podamos cumplir.

La divertida batalla diaria entre comercial y produccion

En toda empresa que se precie, más aún en aquellas que fabriquen algo, existe un enfrentamiento entre el equipo de ventas y el de producción, en gran parte debido a que el objetivo de cada uno de los departamentos es diferente e incluso a veces contrario. Esto es lo más normal del mundo (si no hay tensión, malo).

Producción fabrica de la manera más eficaz posible aquellos productos que satisfagan la demanda comercial, que a su vez es la demanda que los clientes solicitan al departamento comercial, con los precios, plazos, etc. que el mercado admita.

Por su parte, ventas busca constantemente nuevas oportunidades de negocio en clientes y potenciales clientes que permitan el crecimiento de la compañía en cuanto a facturación.

Hasta aquí, todo perfecto: un departamento de ventas quiere vender y un departamento de producción quiere producir.

El problema ocurre cuando el crecimiento de la empresa se ve frenado por una falta de coordinación entre ambos departamentos o por unos objetivos mal marcados: si una empresa quiere crecer X tendrá que prever un incremento en recursos Y. Vender mucho más con los mismos recursos productivos es bastante complicado.

El equipo de ventas no está pensando en la capacidad de producción a la hora de vender, busca todas las opciones posibles de venta (de manera responsable y rentable, se entiende) ya que en ello va el crecimiento de la empresa y el cumplimiento de los objetivos de venta marcados por la empresa: hay que cumplir el objetivo…

Por su parte producción tiene otros objetivos relacionados con costes de fabricación, productividad, nivel de stock, etc. y en llevar a cabo una planificación más o menos estable que permita optimizar sus procesos y cumplir los objetivos. No piensa en estos de comercial que siempre están soñando con nuevos clientes y ventas… eso no va a pasar… hay que cumplir el objetivo…

Pero a veces pasa.

Si aumentan las ventas y/o se solicitan plazos de entrega más cortos, la empresa estará obligada a optimizar el rendimiento productivo y a incrementar los recursos para poder abastecer la demanda. De otra manera, pueden peligrar los objetivos de producción. Ventas se quejará de los plazos de fabricación, de poca agilidad, de poca flexibilidad, etc. con frases típicas como: “no conocéis el mercado”, “así no podemos crecer”, “qué desastre, no podemos vender…”, “¿por qué sois tan lentos fabricando?”  y otras perlas similares. A su vez producción dirá cosas como “es que vendéis muy barato”, “no hay rentabilidad”, “es imposible planificar así, no avisáis con tiempo”, “ese plazo de entrega es imposible”.  ¿A que lo habéis oído todos alguna vez?

¿Y si bajan las ventas? Entonces producción se quejará a ventas de la situación creada con personal de fábrica desocupado, dificultad de cumplir objetivos por rentabilidad, posible sobre stock… Y aquí llegan las frases típicas: “no sabéis vender, ¿qué pasa?”, “tendréis que encontrar nuevos clientes, si seguimos así cerramos”, etc. y otras parecidas. Por su parte ventas contraatacará con cosas como “para qué vender, si sois muy lentos fabricando”, “Estamos fuera del mercado porque sois lentos y caros fabricando, hay que amoldarse a los tiempos”…

Vamos, que la culpa siempre es del otro aunque muchas veces no es de ninguno de los dos o de ambos.

¿Cómo mejorar esto? ¿Qué hacemos? En principio hay dos posibilidades que aliviarán la situación.

La primera, sin duda mejorar la comunicación entre los dos departamentos, hablar, crear equipo y enfocarse en la misma dirección: el objetivo final de la empresa.

La segunda, utilizar una de esas palabras mágicas y tan de moda: logística. Pero logística en un sentido amplio, creando o definiendo unas responsabilidades claras en el área de logística para anticipar problemas como por ejemplo excesos de stock (de materia prima o de productos acabados o en curso),  plazos dilatados de proveedores y plazos largos de entrega a clientes. Esas responsabilidades logísticas deben ser comerciales (vender, por supuesto) pero también planificadoras (adelantarse, prever, analizar, pensar) y de conexión entre los departamentos y objetivos comerciales y de producción.

Y eso, ¿quién lo hace? Pues el departamento de logística y distribución, claro está. Pero, ¿y si la empresa no tiene  recursos para ello? Pues en ese caso, debe ser el equipo comercial existente en general o alguien de dicho equipo en particular el que debe responsabilizarse de estas tareas, ya que es el departamento comercial y de marketing el que tiene información de primera mano sobre previsiones de venta, plazos solicitados, necesidades de material y tendencias del mercado.

En definitiva, una buena gestión logística significa ventas, satisfacción de los clientes, menos reclamaciones, mejora y ayuda a la planificación de producción y comercial y mejora de la rentabilidad de la empresa,

Por último, hay que tener muy claro que aunque los objetivos sean diferentes entre departamentos, el objetivo final de la empresa es el mismo: más equipo y más comunicación siempre ya que todos estamos en el mismo barco.

¿Eres vendedor o negociador?

En el mundillo de las ventas se ven dos perfiles muy claros y diferentes: el vendedor y el negociador.

 

Cada uno tiene sus cosas buenas y sus cosas malas y depende de lo que se venda o del tipo de clientes que se tenga el que tenga más éxito uno u otro.

 

Pero, que diferencias hay entre uno y otro?

 

Básicamente, el vendedor busca que su cliente le diga que sí y el negociador sabe cuando hay que decir que no.

 

En principio, es más directo y agresivo el perfil del vendedor puro: va al cliente, averigua lo que necesita, le pasa una oferta que se adapta a lo solicitado y se negocia el precio. Excelente para empresas que necesitan muchos clientes, que tienen un buen margen de partida en sus productos o servicios o que suela tener un proceso de venta corto.

 

El negociador no es tan directo: habla con el cliente, averigua las necesidades pero oferta lo que necesita el cliente (como el vendedor) presentando alternativas al producto o servicio que aportan valor añadido al cliente y que mejora las condiciones de venta para su empresa. Esto genera una discusión más larga ya que las partes buscan cada una arrimar el ascua a su sardina y a partir de ahí se negocia cediendo en sus pretensiones iniciales para alcanzar un acuerdo beneficioso para los dos. Ideal para empresas que venden productos o servicios que tienen alto valor añadido, operaciones de alto importe y procesos largos de venta.

 

Otra característica es que un vendedor puro suele hablar al principio de precio y luego de lo demás. El negociador lo hace al revés.

 

¿Quien vende más? Posiblemente el vendedor, pero seguramente con poca rentabilidad.

 

¿Quien vende mejor? Probablemente el negociador. Suele conseguir menos operaciones pero más rentables.

 

¿Quién está más pendiente de la famosa relación ganar-ganar? El negociador casi siempre.

Fuente: google images

Es curioso, pero en un mismo equipo comercial suelen coincidir los dos tipos de perfil con frecuencia, lo que genera interesantes debates entre unos y otros.

Por su parte dentro de los equipos comerciales, un jefe o director de ventas debería tener el perfil negociador, ya que aparte de negociar con clientes también lo tiene que hacer con su equipo para decidir dónde y cómo vender entre otras cosas y con la dirección de la empresa., siempre buscando el equilibrio y que todas las partes ganen.

En resumen, tu que eres, vendedor o negociador?

 

¿Se debe dividir el territorio en zonas asignadas a cada responsable comercial?

He leído recientemente en el blog de Rafael Oliver un post dedicado a este tema. Desde aquí quiero animaros a que lo visitéis agradeciendo por mi parte su excelente y valioso contenido.

De entrada diré que estoy totalmente de acuerdo con lo que dice y quiero aportar mi humilde opinión al respecto.

Dividir (como se hace habitualmente y por desgracia) el territorio en zonas de venta es posiblemente la manera más sencilla de desmotivar y de crear injusticias y tensiones en un departamento comercial: es un sistema antiguo y que tiene que tender a desaparecer.

Hay matices, claro. Si lo que tenemos es una empresa que está por ejemplo en Madrid y tenemos un delegado que vive en Burgos, lo que querrá es gestionar su zona y no Asturias por ejemplo, aunque Asturias ofrezca muchas más oportunidades para esa empresa.

Pero no hablamos de delegados. Hablamos de personal que trabaja y vive en el lugar en el que se ubica la empresa físicamente. En ese caso, olvidémonos de dividir el territorio en zonas.

Porque, ¿Cómo sabemos quién está haciendo mejor su trabajo o quién es más válido? ¿El que gestiona una zona con 100 clientes potenciales, que muchos pagan mal y que tiene poco desarrollo, o el que está en otra zona con 500 clientes potenciales y con más desarrollo económico? Para mí resulta bastante difícil valorarlo, sinceramente.

Se dice mucho que el buen vendedor saca petróleo de donde sea. De acuerdo, pero otra cosa es mandar a alguien al Sahara a que encuentre agua…

Entonces, ¿cómo se puede hacer?

Yo desde luego soy partidario de la especialización. Nada de dividir en zonas, sino en áreas productivas o en tipos de producto o servicio o incluso en tipo de clientes. De esta manera, las cuotas pueden no estar equilibradas también, pero lo que conseguiremos es tener un equipo comercial mucho más cohesionado y especializado: cada uno se dirige a un mercado potencial o con un tipo de producto específico. Se hace más equipo, se motiva  y se eliminan posibles tensiones.

Esta especialización también es positiva para la empresa, ya que tendremos profesionales que al centrarse en la venta a un tipo de cliente potencial o de una rama de productos o servicios de nuestra compañía, darán sin duda una atención mucho más profesional y de calidad.

En todas las empresas y sectores se puede llevar a cabo esta especialización del equipo comercial, solo hay que pensar la estrategia que mejor nos convenga.

Blog de Rafael Oliver: http://direccioncomercial.wordpress.com

¿El tamaño de la empresa determina el tipo de cliente accesible?

Una tiende a pensar que el mercado potencial al que puede dirigirse uno es la totalidad de los clientes que puedan o que consuman productos o servicios que están en dentro de nuestra gama o portfolio.

Esto, como punto de partida está muy bien y es muy ambicioso. Pero una vez que se identifica dicho mercado, conviene preguntarse, en función de las características particulares de nuestra empresa si todos esos posibles clientes son o no un objetivo real.

Es cierto que hay sectores que por sus características concretas esta situación no será tan limitante, pero hay otros en los que sí es fundamental, al menos en mi experiencia.

Por ejemplo,

-  Una empresa  A fabrica un producto X y es una pequeña empresa.

-  Una empresa B  fabrica el mismo producto X y es una gran multinacional.

Ni una ni la otra podrán competir entre sí en muchos de los clientes potenciales que tenga el mercado del producto X, independientemente de la calidad y del precio que ofrezcan.

La pequeña porque no podrá asumir las necesidades de esos grandes clientes (precios, pedidos de  de grandes cantidades, gestión logística compleja, posible financiación, etc.

Y la grande no podrá por ejemplo atender clientes que soliciten cantidades pequeñas  (no le saldrá rentable) y además le puede crear problemas el atender a esos clientes en detrimento de los más grandes.

Tanto para un tipo de empresa como para la otra, equivocarse de tipo de cliente al que atender puede llevarles a serios problemas.

Es muy tentador (y frecuente) querer ir a por todo (por otra parte y en principio, es lo que hay que hacer) pero al final nos puede llevar a perder el tiempo o a complicar la existencia de nuestra empresa (grande y pequeña).

Yo por lo tanto prefiero hablar de mercado real accesible como una parte del mercado potencial total para saber dónde estamos y a dónde podemos llegar con los medios y organización de la que se disponga en ese momento.

Una vez definido ese mercado real accesible (que variará en función de la evolución  de nuestra empresa) ya podemos ir a por todas y centrar nuestros esfuerzos para obtener la mayor rentabilidad. El trabajar sobre esos clientes con todo nuestro esfuerzo es lo que hará que optimicemos al máximo nuestro tiempo y en general nuestros recursos.

Ojo, esto no quiere decir que hay que tirar la toalla de entrada: analizar primero para  luego decidir qué hacer.

Bajan las ventas. ¿Qué hacemos?

Cuando bajan las ventas, lógicamente saltan todas las alarmas y más en los tiempos que corren: Lo más inmediato es echar la culpa a la crisis.

Pero, ¿es siempre así?

 

En caso de caída de ventas, antes de lamentarse o tomar decisiones en caliente o precipitadas,  lo primero en mi opinión debería ser analizar en detalle cual es el motivo del problema. En principio, hay dos casos posibles:

CASO 1.

El problema puede ser que nos hayamos relajado y lo que ocurra es que otros competidores se están comiendo parte de nuestra tarta. Por relajarse puede entenderse por ejemplo el estar quedándose atrás por perder competitividad: quedarnos obsoletos o desfasados en productos o servicios, estar saliendo del mercado por una política incorrecta de precios o de plazos, creer que somos los mejores y que nadie nos puede desbancar, etc. A veces, nos cuesta reconocer que nos está pasando algo de esto y perdemos el tiempo sin tomar soluciones a tiempo.

Por esa razón, un medidor de la situación real es antes de pensar que el mercado se ha contraído, analizar sí nuestros competidores están ganando cuota de mercado a nuestra costa y si es así, por qué.

CASO 2.

Supongamos que efectivamente la tarta se ha reducido. En ese caso podemos estar ante una oportunidad ya que si somos los más competitivos (y aunque se contraiga el mercado) puede que sigamos vendiendo lo mismo (o más) que antes...

Pensemos en el siguiente ejemplo teórico.

Suponiendo que el mercado total es de 100 unidades y hay 4 competidores A, B, C y D con cuotas de, por ejemplo 40, 30, 20 y 10 respectivamente.

Si el mercado se contrae un 30%, y por tanto el total pasa a ser de unos 70 en vez de 100, no quiere decir que la cuota de mercado sea un 30% más baja para todos ya que unos perderán más y otros menos. Pero, en una situación idílica, suponiendo que es así y que nosotros somos la empresa B habremos pasado de una cuota de 30 a 20… pero ojo, aún quedan 50 en el mercado a las que podemos acceder, luego aún con contracción de mercado podemos crecer recuperando cuota a costa de quitársela a nuestros competidores. Ni que decir tiene que si uno de nuestros competidores se queda por el camino, aumentan nuestras posibilidades: alguien tendrá que coger ese hueco.

En estos casos por tanto, antes de empezar a lamentarse por la crisis, habrá que empezar a pensar y a buscar estrategias para recuperar terreno. Es decir, reinventar la empresa y tener como objetivo ser los líderes: agilidad, compromiso, competitividad… en resumen: imaginación e inteligencia ante nuestros competidores.

No es fácil, evidentemente, pero si nosotros no lo hacemos, y nos quedamos sin hacer nada nuevo, lo que es seguro es que algún competidor si lo hará y saldrá fortalecido de esa situación.

Conozco personalmente los dos casos: empresas que desgraciadamente se han hundido con la crisis: no hicieron nada original o nuevo, no cambiaron nada, solo despidieron a personal y recortaron recursos (auto contracción) culpando a la crisis, lamentándose de la situación y esperando que pasara) pero, también conozco como, sorprendentemente alguno de sus competidores directos ha crecido de manera sustancial y está mejor que hace unos años. Esa es la empresa que ha sabido aprovechar la crisis.

Cuando hay bonanza es todo relativamente sencillo. Donde se ven a los verdaderos líderes es en momentos complicados.

Luego, las crisis debemos tomarlas como lo que son: oportunidades.

Se puede hacer: nuevos tiempos, nuevos retos.