¿Existe el cliente fiel?

Se habla mucho de la fidelización de clientes. Pero, ¿qué es esto en realidad? En sentido estricto, querría decir el conseguir que un cliente sea fiel a nuestra empresa y no nos deje por otra a las primeras de cambio.

Un cliente realmente fiel es aquel que nos informará sobre los ataques de la competencia y nos pondrá sobre aviso ante alternativas que le sean presentadas, dándonos oportunidad de contraatacar en todo momento y permitiéndonos presentar soluciones a lo que pueda plantear la competencia antes de cambiar.

Cuando tenemos un cliente fiel que es importante por volumen, etc. los ataques de la competencia, en la mayoría de los casos suelen venir con precios agresivos más que con el aporte de soluciones.  Esa estrategia no es sostenible a largo precio, ya que aunque un cliente se pueda ver tentado inicialmente a cambiar de proveedor de confianza por una precio muy bajo, nuestra labor es hacer ver al cliente si detrás de esa oferta de precios hay algo más o una simple estrategia para entrar y luego, subir los precios sin aportar nada nuevo (calidad, servicio, etc.).

Además, un cliente que es realmente fiel y un comprador que es profesional, si no ve algo especial en una oferta de precios muy bajos, no cambiará de proveedor, ya que intuye lo apuntado en el párrafo anterior y si quiere cambiar, siempre nos dará la opción de presentar alguna alternativa.

Lo principal para fidelizar, es conseguir que  el cliente  confíe en nuestros productos, en nuestro servicio, que nos pida consejo o asesoramiento y los acepte, que ofrezcamos soluciones a sus problemas y que realmente le sirvan, informándole sobre posibles mejoras en nuestro producto o servicio que le puedan interesar o favorecer. Además, que sea algo más que un cliente: buscar una relación de ganar-ganar, más enfocado a  la relación de partner o socio.

Como anécdota, recuerdo hace unos años un comentario de un director general amigo mío que me dijo hablando de estos temas algo así como “ese cliente es fiel a nuestra empresa al 100%, no tiene otra opción que comprarnos a nosotros, nadie tiene mejor precio, calidad, servicio, etc.”.

Pero, ¿qué ocurrió? El proveedor decidió cambiar la calidad del producto que suministraba para reducir costes (aún teniendo un buen margen) y no informó de ello al cliente. Por supuesto, ese cambio afectó drásticamente y el cliente se quejó de ello. Pero como  “siempre nos va a comprar, no tiene alternativa”, el proveedor no se había preocupado en analizar previamente el posible problema que podía originarse y se la jugó de manera innecesaria. Conclusión: el cliente cambió de proveedor de manera inmediata: era fiel al 100%, pero, qué curioso: sí que tenía otras opciones…¿igual no era tan fiel? ¿o sí?

Por tanto, ¿existe realmente el cliente fiel? Yo personalmente creo que sí, siempre que nos lo trabajamos bien y no caigamos en la relajación o en la prepotencia porque...siempre hay alternativas.  

 

Clasificación de clientes y potenciales como base de la estrategia comercial.

Hoy quiero comentar un asunto muy básico y obvio y lo trataré de exponer de la manera más breve y genérica posible sin entrar en detalles y tecnicismos (da para escribir un libro...). Se trata de la labor de hacer una buena clasificación de los clientes y potenciales clientes de una empresa.

 

Esto puede ser todo lo complejo que queramos y ocupar tiempo pero los beneficios son grandes si se hace bien, ya que es la base de la estrategia comercial futura y por tanto del crecimiento, además de necesario para optimizar nuestro tiempo y recursos.

 

Es habitual ver en empresas una clasificación básica de clientes A-B-C en función de lo que nos compra y que nos proporciona algún dato. Pero esta información no es completa y no nos sirve para definir estrategias comerciales y para dirigir correctamente al equipo comercial.

 

Os propongo por tanto una clasificación tipo para que cada uno lo adapte a sus necesidades.

 

Inicialmente, cruzar en una matriz las ventas con la facturación total de nuestros clientes o potenciales puede ser interesante y nos divide el campo de actuación en 4 áreas diferenciadas.

De manera idéntica, es todavía más concreto cambiar el dato de facturación por el de compra potencial accesible para nuestros productos (o combinar ambos) de los clientes y potenciales. Ojo: Según el tipo de producto que vendamos o el mercado al que nos dirijamos, este dato puede ser más válido que el de facturación. En definitiva se obtiene el mismo tipo de gráfico:
 

 

 

 

Donde se puede ver de forma diferenciada:

- Clientes Tipo A: Clientes estrella de la empresa. Mantener y gestionar de manera cercana.

 

- Clientes Tipo B: Clientes con poco margen de crecimiento pero que confían en nosotros. Mantener sin gastar excesivo tiempo.

 

- Clientes Tipo C: Clientes en los que habrá que analizar por qué nos compran poco cuando tienen un alto potencial. Hay que trabajar en ellos para tratar de convertirlos en tipo A. En principio, es donde más hay que invertir ya que son la base de un posible crecimiento de la empresa a corto plazo.

 

- Clientes Tipo D: Clientes que no son de importancia estratégica para la empresa en ese momento.

 

Pero, es esto suficiente? Como primera aproximación puede valer pero, ahora viene lo importante: se deben considerar otros factores y ponderar los resultados obtenidos anteriormente con, por ejemplo:

 

1. Estado financiero del cliente o potencial (Por ejemplo, en un cliente catalogado como C, si hay que invertir tiempo y dinero en él ya que tiene potencial, lo lógico es ver si las condiciones económicas nos interesan o no.

2. Planes de crecimiento y expansión futuros del cliente. Puede haber clientes con un potencial más bajo que otros pero que estén invirtiendo para crecer. Estos serán más interesantes a priori que los que ya tienen un potencial muy definido y no buscan su crecimiento. Ir de la mano de un cliente con un potencial relativamente bajo pero que tiene un plan de expansión definido es, en caso de éxito un éxito de ambas empresas.

3. Posición del cliente en su mercado y con respecto a su competencia. Un cliente que gana contratos a su competencia es un buen cliente para nosotros. Uno que se ve obligado a vender por precio o que no ofrece una imagen tan buena en su mercado puede no ser tan interesante.

4. Otros aspectos en cada cliente que se consideren de interés particular (nivel de precios, rentabilidad esperada, fortaleza de la competencia, disponibilidad de productos y/o soluciones, nivel de exigencia, nivel de servicio esperado, etc.).

 

Por supuesto, esta clasificación debe estar viva y se debe actualizar al menos una vez al año (las cosas cambian…).

 

Una vez hecha la clasificación incluyendo todo lo anterior, tendremos organizados los clientes y potenciales en función de nuestros intereses y de su “realidad” y podremos aplicar la estrategia comercial conveniente según el mapa que hayamos obtenido y particularizar para cada caso: planificar número de visitas a clientes o no visitar, planificar dichas visitas de manera particular,  potenciar o abandonar clientes o potenciales según el interés estratégico, aplicar políticas de precios (descuentos, rapel), etc.

Como ya dije al principio, esto es muy básico pero, ¿Cuántas empresas lo llevan a cabo correctamente?

Cuidado con lo de "no hay problema"

Hay una frase que es mítica en esto de las ventas y que puede suponer un verdadero quebradero de cabeza…

La frase se utiliza en ocasiones ante preguntas de clientes con difícil respuesta (o sin tener la seguridad sobre ello) y ante la posibilidad de una venta inminente y es lo de “no hay problema”. Veamos algún ejemplo:

1. Pero, esto me lo puedes tener fabricado para el plazo que necesito? Por supuesto, no hay problema.

2. Este producto aguanta?  Si, si. Sin problema.

3. Si me haces un descuento, lo cerramos ahora mismo. Ok. Sin problema, adelante.

El problema viene luego…por no consultar antes.

Plazos que no se pueden cumplir, productos que no responden a las expectativas, rentabilidades bajas o nulas… en definitiva mala imagen, problemas y cliente decepcionado.

Por ello, vale más cambiar lo de “no hay problema” por un “déjame que lo consulte y te lo confirmo”.

Está claro que en el afán de vender y ante la emoción de cerrar un contrato o demostrar al cliente que lo controlas todo, muchas veces nos tiramos a la piscina aunque no tenga agua.

No pasa nada y es lo más profesional, si tenemos dudas ante alguna pregunta contestar con "lo voy a confirmar" y tomar nota de ello. El cliente valora esta actitud prudente ya que demuestra conexión entre los departamentos de nuestra empresa.

Por ejemplo, las respuestas a las preguntas de antes, si tenemos dudas, pueden ser:

1. Pero, esto me lo puedes tener fabricado para el plazo que necesito? Seguramente, pero lo voy a confirmar con producción para garantizarlo.

2. Este producto aguanta?  En principio y en mi experiencia sí, pero lo voy a ver directamente con el laboratorio o el departamento técnico para sacar resultados concretos de tu caso.

3. Si me haces un descuento, lo cerramos ahora mismo. De acuerdo. Déjame analizar la viabilidad de ese descuento porque está por encima de lo normal… se trata de un producto de alta calidad. Si no podemos llegar, te presentaré alternativas…

¿Vender por precio? ¿Estamos seguros?

Ahhh… la famosa frase de “no vendamos por precio”… siempre contestada por un “es que si no bajamos el precio, el cliente se lo llevará la competencia…”.

Ese es el momento de analizar si realmente nos interesa ese cliente o es mejor que se lo lleve la competencia. Conviene recordar que vender por precio es relativamente fácil y conlleva siempre  una pérdida de rentabilidad y de credibilidad de la empresa y del comercial que la representa.

 Hagámonos pues las siguientes preguntas:

1. El precio que nos piden, ¿es asumible? ¿Nos lo creemos?

2. ¿Valora el cliente otros aspectos como el servicio, el aporte de soluciones, asesoría técnica, etc. aparte del precio y que nuestra competencia no pueda ofrecer? Si no los hay a priori, ¿podemos encontrarlos?

4. ¿Nos interesa el cliente/operación al precio que sea por algún motivo estratégico de la compañía, aún obteniendo una rentabilidad baja o nula?

Si después de pensar y analizar, las repuestas son  mayoritariamente “no”, la conclusión es sencilla: a por otro cliente, sin miedo, ya que, evidentemente, no es nuestro cliente objetivo, o al menos no lo es en el momento actual.

Insistir solo provocará pérdidas de tiempo y decepción. Lo mejor: que le venda la competencia y nosotros a buscar otras oportunidades más rentables y que valoren nuestros puntos fuertes. De manera paralela, analizar internamente por qué no podemos acceder a ese cliente y tratar de buscar alternativas. Cuando tengamos esas alternativas, será el momento de volver a intentarlo.

 

No visites a un cliente para “saludar”.

Es muy frecuente que en alguna ocasión un comercial se vea tentado a visitar un cliente porque “pasaba por aquí y venia a ver qué tal te va…”. Así, sin más.

Como relación pública, perfecto. Como eficacia y rentabilidad para la empresa, nulo.

Con esto quiero decir que si queremos visitar a un cliente, debemos dar una imagen profesional:

1. Concertar antes la reunión. Aparecer de repente puede no ser lo más adecuado: el cliente puede estar ocupado tener otros problemas en los que pensar.

2. Siempre que se visite a un cliente debe haber un motivo para ello. De nada sirve ir a perder nuestro tiempo o el de nuestro cliente.

Y es que el tiempo de un comercial es muy valioso (también el de nuestro cliente, no lo olvidemos) y por tanto debemos ser lo suficientemente estrategas para visitar con inteligencia y no visitar por visitar.

Ya sé que a veces este tipo de visitas sirven para justificarse delante de un jefe que exige un número de visitas a la semana, al mes, etc. En este caso, esos jefes se quedan muy tranquilos sabiendo que se hacen x visitas al mes… mal jefe es ese si se queda sólo con el número y da por bueno lo de “le visité para saludar…”. Porque, para saludar mejor quedar el sábado o el domingo y tomar unas cervezas, ¿no?

En resumen, hagamos menos visitas pero de calidad, con fondo, con propuestas, con algo que ofrecer  y ocupemos ese tiempo sobrante a planificar las visitas, a pensar en la estrategia a seguir para lograr los objetivos, etc.

Vale mucho más hacer pocas visitas pero bien planificadas y con posibilidad de resultados que muchas para “saludar” os lo garantizo.

 

Cuestionario de Satisfacción. Una oportunidad para fidelizar clientes.

En toda compañía que se precie y con un sistema de calidad establecido llega el momento de enviar los famosos cuestionarios de satisfacción de clientes para que nos digan lo “buenos” que somos y lo “bien que hacemos todo”…

Dicha información habitualmente se recibe, se analiza internamente y se sacan conclusiones genéricas del tipo “tenemos que mejorar los plazos de entrega”, “hay que bajar los precios (esto suele aparecer siempre)”, “este cliente está encantado con nosotros”, etc.

Pero, ¿Cuántas empresas analizan de manera particular dichos resultados con sus clientes?

Cuando llega una queja o reclamación particular sí se contacta directamente con el cliente (o al menos así debería ser) para ver qué ha pasado y ofrecer soluciones. Por tanto, ¿por qué no analizar los resultados con nuestros clientes sin que haya necesariamente un problema de por medio?

Mi experiencia me dice que aprovechar una reunión o visita comercial a un cliente para tratar directamente con él los resultados/puntuaciones de su valoración  sobre nosotros (sea negativa o positiva) ayuda de manera definitiva a la fidelización de dicho cliente, al conocimiento más profundo de su cultura y a un impulso adicional de la relación comercial además de demostrar un interés que sin duda nos valorarán. Esto también es vender.

Ojo: se deben tratar de manera particular los resultados negativos pero también los positivos: lo malo para tratar de solucionarlo y lo bueno para mantenerlo y mejorarlo.

Por tanto, aprovechemos esa “oportunidad” con los clientes para analizar, conocerles mejor y pensar de manera estratégica sobre cómo mejorar de cara al futuro.

Recordemos que no se vende sólo por precio en la gran mayoría de casos.

 

 

 

Liderar o Gestionar

Leí hace algo de tiempo un post del blog de Robert I. Sutton (profesor de gestión de ciencia e ingeniería en Stanford), hablando de lo peligroso que es generalizar sobre las diferencias entre la "gestión " y  el " líderazgo". Yo estoy totalmente de acuerdo en sus planteamientos y quiero compartirlo con vosotros:

Según nos dice el profesor Sutton, el liderazgo y la gestión son complementarios y están relacionados.

Liderar se refiere concretamente a sobre quién eres como persona, siendo necesarios  seis atributos para ello: visión de futuro, ser apasionado, valentía, inteligencia, generosidad e inspirar confianza.

 Estos atributos se tienen que demostrar día a día para que sea percibido como un comportamiento real.

Convertirse en un líder es ante todo un proceso interno de reflexión: Hay que verse a si mismo como un líder y comportarse después de manera que los demás te vean como un líder.

Por otro lado, convertirse en un buen gestor implica perfeccionar la propia capacidad de gestión creando hábitos de lenguaje, organizando e interaccionando con el resto del personal de manera que  el talento y cualidades de las personas que trabajan en la compañía sea aprovechado al máximo y se enfoque directamente en la consecución de los objetivos de la empresa.

La combinación de un buen líder y un buen gestor es rara y valiosa, pero desde luego, garantiza el éxito. Por lo tanto, lo mejor no es ser un buen líder o un buen gestor: lo ideal es trabajar para combinar dichas habilidades y atributos. Ese debe ser nuestro objetivo.

“Los grandes líderes y los grandes gestores saben escuchar, son curiosos, gestionan su diálogo interno, y se hacen responsables de llevar el negocio hacia delante”.