Fin de año en los departamentos comerciales: todos a correr, ¿ o no?

Llega el fin de año y los departamentos comerciales se convierten  en los minutos finales de un partido de fútbol igualado: ya no hay fútbol, solo estrategias y muchas veces equivocadas.

En un partido, el equipo que va ganando comienza a perder tiempo deliberadamente: saca con mucha tranquilidad las faltas y los saques de banda, hace cambios en los que el jugador que se va se retira muy despacio (cuando hace un minuto corría como si no hubiera un mañana...), etc.

El que va perdiendo hace lo contrario: todo son prisas: se acaba el pensar y todo es precipitación, caras desencajadas…  mucho sufrimiento.

No, esto  no es un blog de fútbol… pero, ¿a qué viene esto entonces?

Viene a que hay dos posibilidades de actuación erróneas al final de partido (del año) en los departamento comerciales: el  que va a alcanzar los objetivos de venta y el que no.

Error A. Los que van bien. El error es que se empieza ya a pensar (demasiado a veces) cosas como “mejor ya dejar esos pedidos para el año que viene, así empezamos bien el año próximo y vivimos tranquilos en enero…”  y se comienza a actuar con lentitud, (como en el fútbol, el equipo que va ganando): “esto ya mejor te lo entregamos en enero”, Fulano: te han llamado de la empresa X, quieren pasarte un pedido. Respuesta: Vale, ya le llamaré (a ver si hay suerte y ya entra en el año que viene”, etc.

Error B. Los que van mal. Todo lo contrario:” vamos fatal, hay que vender en este mes lo que no hemos hecho en todo el año”. Comienza la rapidez, bajadas de precio, compromisos con el cliente que no se van a poder cumplir, rentabilidad por los suelos, visitas y llamadas a la desesperada…

Graves errores ambos.

El caso B es evidente: no se hace en un mes lo que no se ha logrado en once: la precipitación nunca es buena.

El caso A es igual de peligroso, aunque muchos pensarán: si ya he cumplido los objetivos, ¿por qué no tratar de retrasar alguna cosilla para el año que viene?

Porque a lo mejor, el cliente no quiere o puede esperar o la competencia aprovecha nuestro “poco interés” para llevarse el pedido o el cliente (igual ellos están más necesitados…) y luego en enero llegan las sorpresas desagradables o incluso nos podemos encontrar en enero con un cuello de botella con muchos pedidos que no podemos suministrar en plazo, etc.

Olvidémonos por tanto de esas actitudes ya que lo mejor es trabajar igual que el resto del año.

Ya pero, ¿y la presión de la empresa? La empresa y la dirección es la primera que tiene que  tener cabeza: no analizar sólo lo que hemos vendido en un año natural, sino también revisar las ventas de los últimos doce meses: de enero a enero, de febrero a febrero, de marzo a marzo y así sucesivamente. Con ese análisis se ve la tendencia y evolución de las ventas y se puede sacar una gráfica que nos sirve para hacer un análisis interanual de mucho valor que nos ayuda a ver qué va a pasar en los próximos meses (previsión) ya que la diferencia con el fútbol es que un partido se acaba cuando pita el árbitro pero la empresa no se termina el 31 de diciembre, ¿verdad?

Por lo tanto, yo creo que debemos trabajar igual de bien y con la misma profesionalidad en diciembre que el resto del año: será mejor para nosotros, para la empresa y para nuestros clientes.

¿Sirve de algo mentir a la hora de vender?

He estado leyendo un post muy interesante en el blog del gran Rafael Díaz Cruz que ha dado mucho de sí (como todos los suyos por otra parte, en este hay casi 200 comentarios en Linkedin: enhorabuena) y se titulaba “¿Ser buena persona es siempre rentable?”. Esto me ha llevado a ofrecer una pequeña variación sobre esa acertada pregunta pero que va en la misma línea.

Se escucha a veces (incluso lo hemos visto alguna vez) que personas que se encuentran en el cara a cara ante un cliente actúan respondiendo con mentiras o falsas promesas con el objetivo de cerrar una venta o conseguir el cliente.

Dichas mentiras o falsas promesas pueden ir desde ofrecer precios o plazos de entrega  imposibles hasta garantizar la idoneidad de un producto sabiendo que no va a funcionar correctamente.

Con esas premisas, yo ya estoy en disposición de contestar a la pregunta del post:

¿Sirve de algo mentir o prometer algo que no se puede cumplir a la hora de vender?

La respuesta es sí. Principalmente sirve para dos cosas:

1. Sirve para crear un problema con el cliente cuando no se cumplan las expectativas creadas. Eso implicará que aparte de perder al cliente, habremos actuado de manera poco o nada profesional, estaremos contribuyendo a deteriorar la imagen de nuestra empresa y la nuestra propia (no solo perdemos un cliente sino que se puede extender a otros a los que les pueda llegar nuestra forma de actuar) y por supuesto implicará perder el tiempo (dar explicaciones a posteriori, etc.) y crear malestar.

2. Además, sirve para crear un problema interno en la empresa ya que lo “prometido” al cliente se traslada luego a nuestros compañeros (producción, logística, departamento técnico, postventa…) y aparecen las respuestas inevitables ante promesas imposibles: no se puede, no va a funcionar, etc. Esto ocasiona pérdida de tiempo interno y pérdida de credibilidad.

La cuestión es, ¿nos gustaría a nosotros que nos hicieran falsas promesas? Entonces, tampoco lo hagamos nosotros, por favor.  Nosotros somos profesionales y nuestros clientes también, no nos olvidemos.

Por tanto, seamos profesionales e inteligentes y ante una dificultad con un cliente, busquemos alternativas u opciones reales y factibles que puedan interesarle en vez de tirarnos a la piscina sin ver si hay agua: pensar estratégicamente y ofrecer soluciones que podamos cumplir.

La divertida batalla diaria entre comercial y produccion

En toda empresa que se precie, más aún en aquellas que fabriquen algo, existe un enfrentamiento entre el equipo de ventas y el de producción, en gran parte debido a que el objetivo de cada uno de los departamentos es diferente e incluso a veces contrario. Esto es lo más normal del mundo (si no hay tensión, malo).

Producción fabrica de la manera más eficaz posible aquellos productos que satisfagan la demanda comercial, que a su vez es la demanda que los clientes solicitan al departamento comercial, con los precios, plazos, etc. que el mercado admita.

Por su parte, ventas busca constantemente nuevas oportunidades de negocio en clientes y potenciales clientes que permitan el crecimiento de la compañía en cuanto a facturación.

Hasta aquí, todo perfecto: un departamento de ventas quiere vender y un departamento de producción quiere producir.

El problema ocurre cuando el crecimiento de la empresa se ve frenado por una falta de coordinación entre ambos departamentos o por unos objetivos mal marcados: si una empresa quiere crecer X tendrá que prever un incremento en recursos Y. Vender mucho más con los mismos recursos productivos es bastante complicado.

El equipo de ventas no está pensando en la capacidad de producción a la hora de vender, busca todas las opciones posibles de venta (de manera responsable y rentable, se entiende) ya que en ello va el crecimiento de la empresa y el cumplimiento de los objetivos de venta marcados por la empresa: hay que cumplir el objetivo…

Por su parte producción tiene otros objetivos relacionados con costes de fabricación, productividad, nivel de stock, etc. y en llevar a cabo una planificación más o menos estable que permita optimizar sus procesos y cumplir los objetivos. No piensa en estos de comercial que siempre están soñando con nuevos clientes y ventas… eso no va a pasar… hay que cumplir el objetivo…

Pero a veces pasa.

Si aumentan las ventas y/o se solicitan plazos de entrega más cortos, la empresa estará obligada a optimizar el rendimiento productivo y a incrementar los recursos para poder abastecer la demanda. De otra manera, pueden peligrar los objetivos de producción. Ventas se quejará de los plazos de fabricación, de poca agilidad, de poca flexibilidad, etc. con frases típicas como: “no conocéis el mercado”, “así no podemos crecer”, “qué desastre, no podemos vender…”, “¿por qué sois tan lentos fabricando?”  y otras perlas similares. A su vez producción dirá cosas como “es que vendéis muy barato”, “no hay rentabilidad”, “es imposible planificar así, no avisáis con tiempo”, “ese plazo de entrega es imposible”.  ¿A que lo habéis oído todos alguna vez?

¿Y si bajan las ventas? Entonces producción se quejará a ventas de la situación creada con personal de fábrica desocupado, dificultad de cumplir objetivos por rentabilidad, posible sobre stock… Y aquí llegan las frases típicas: “no sabéis vender, ¿qué pasa?”, “tendréis que encontrar nuevos clientes, si seguimos así cerramos”, etc. y otras parecidas. Por su parte ventas contraatacará con cosas como “para qué vender, si sois muy lentos fabricando”, “Estamos fuera del mercado porque sois lentos y caros fabricando, hay que amoldarse a los tiempos”…

Vamos, que la culpa siempre es del otro aunque muchas veces no es de ninguno de los dos o de ambos.

¿Cómo mejorar esto? ¿Qué hacemos? En principio hay dos posibilidades que aliviarán la situación.

La primera, sin duda mejorar la comunicación entre los dos departamentos, hablar, crear equipo y enfocarse en la misma dirección: el objetivo final de la empresa.

La segunda, utilizar una de esas palabras mágicas y tan de moda: logística. Pero logística en un sentido amplio, creando o definiendo unas responsabilidades claras en el área de logística para anticipar problemas como por ejemplo excesos de stock (de materia prima o de productos acabados o en curso),  plazos dilatados de proveedores y plazos largos de entrega a clientes. Esas responsabilidades logísticas deben ser comerciales (vender, por supuesto) pero también planificadoras (adelantarse, prever, analizar, pensar) y de conexión entre los departamentos y objetivos comerciales y de producción.

Y eso, ¿quién lo hace? Pues el departamento de logística y distribución, claro está. Pero, ¿y si la empresa no tiene  recursos para ello? Pues en ese caso, debe ser el equipo comercial existente en general o alguien de dicho equipo en particular el que debe responsabilizarse de estas tareas, ya que es el departamento comercial y de marketing el que tiene información de primera mano sobre previsiones de venta, plazos solicitados, necesidades de material y tendencias del mercado.

En definitiva, una buena gestión logística significa ventas, satisfacción de los clientes, menos reclamaciones, mejora y ayuda a la planificación de producción y comercial y mejora de la rentabilidad de la empresa,

Por último, hay que tener muy claro que aunque los objetivos sean diferentes entre departamentos, el objetivo final de la empresa es el mismo: más equipo y más comunicación siempre ya que todos estamos en el mismo barco.

¿Eres vendedor o negociador?

En el mundillo de las ventas se ven dos perfiles muy claros y diferentes: el vendedor y el negociador.

 

Cada uno tiene sus cosas buenas y sus cosas malas y depende de lo que se venda o del tipo de clientes que se tenga el que tenga más éxito uno u otro.

 

Pero, que diferencias hay entre uno y otro?

 

Básicamente, el vendedor busca que su cliente le diga que sí y el negociador sabe cuando hay que decir que no.

 

En principio, es más directo y agresivo el perfil del vendedor puro: va al cliente, averigua lo que necesita, le pasa una oferta que se adapta a lo solicitado y se negocia el precio. Excelente para empresas que necesitan muchos clientes, que tienen un buen margen de partida en sus productos o servicios o que suela tener un proceso de venta corto.

 

El negociador no es tan directo: habla con el cliente, averigua las necesidades pero oferta lo que necesita el cliente (como el vendedor) presentando alternativas al producto o servicio que aportan valor añadido al cliente y que mejora las condiciones de venta para su empresa. Esto genera una discusión más larga ya que las partes buscan cada una arrimar el ascua a su sardina y a partir de ahí se negocia cediendo en sus pretensiones iniciales para alcanzar un acuerdo beneficioso para los dos. Ideal para empresas que venden productos o servicios que tienen alto valor añadido, operaciones de alto importe y procesos largos de venta.

 

Otra característica es que un vendedor puro suele hablar al principio de precio y luego de lo demás. El negociador lo hace al revés.

 

¿Quien vende más? Posiblemente el vendedor, pero seguramente con poca rentabilidad.

 

¿Quien vende mejor? Probablemente el negociador. Suele conseguir menos operaciones pero más rentables.

 

¿Quién está más pendiente de la famosa relación ganar-ganar? El negociador casi siempre.

Fuente: google images

Es curioso, pero en un mismo equipo comercial suelen coincidir los dos tipos de perfil con frecuencia, lo que genera interesantes debates entre unos y otros.

Por su parte dentro de los equipos comerciales, un jefe o director de ventas debería tener el perfil negociador, ya que aparte de negociar con clientes también lo tiene que hacer con su equipo para decidir dónde y cómo vender entre otras cosas y con la dirección de la empresa., siempre buscando el equilibrio y que todas las partes ganen.

En resumen, tu que eres, vendedor o negociador?

 

¿Se debe dividir el territorio en zonas asignadas a cada responsable comercial?

He leído recientemente en el blog de Rafael Oliver un post dedicado a este tema. Desde aquí quiero animaros a que lo visitéis agradeciendo por mi parte su excelente y valioso contenido.

De entrada diré que estoy totalmente de acuerdo con lo que dice y quiero aportar mi humilde opinión al respecto.

Dividir (como se hace habitualmente y por desgracia) el territorio en zonas de venta es posiblemente la manera más sencilla de desmotivar y de crear injusticias y tensiones en un departamento comercial: es un sistema antiguo y que tiene que tender a desaparecer.

Hay matices, claro. Si lo que tenemos es una empresa que está por ejemplo en Madrid y tenemos un delegado que vive en Burgos, lo que querrá es gestionar su zona y no Asturias por ejemplo, aunque Asturias ofrezca muchas más oportunidades para esa empresa.

Pero no hablamos de delegados. Hablamos de personal que trabaja y vive en el lugar en el que se ubica la empresa físicamente. En ese caso, olvidémonos de dividir el territorio en zonas.

Porque, ¿Cómo sabemos quién está haciendo mejor su trabajo o quién es más válido? ¿El que gestiona una zona con 100 clientes potenciales, que muchos pagan mal y que tiene poco desarrollo, o el que está en otra zona con 500 clientes potenciales y con más desarrollo económico? Para mí resulta bastante difícil valorarlo, sinceramente.

Se dice mucho que el buen vendedor saca petróleo de donde sea. De acuerdo, pero otra cosa es mandar a alguien al Sahara a que encuentre agua…

Entonces, ¿cómo se puede hacer?

Yo desde luego soy partidario de la especialización. Nada de dividir en zonas, sino en áreas productivas o en tipos de producto o servicio o incluso en tipo de clientes. De esta manera, las cuotas pueden no estar equilibradas también, pero lo que conseguiremos es tener un equipo comercial mucho más cohesionado y especializado: cada uno se dirige a un mercado potencial o con un tipo de producto específico. Se hace más equipo, se motiva  y se eliminan posibles tensiones.

Esta especialización también es positiva para la empresa, ya que tendremos profesionales que al centrarse en la venta a un tipo de cliente potencial o de una rama de productos o servicios de nuestra compañía, darán sin duda una atención mucho más profesional y de calidad.

En todas las empresas y sectores se puede llevar a cabo esta especialización del equipo comercial, solo hay que pensar la estrategia que mejor nos convenga.

Blog de Rafael Oliver: http://direccioncomercial.wordpress.com

¿El tamaño de la empresa determina el tipo de cliente accesible?

Una tiende a pensar que el mercado potencial al que puede dirigirse uno es la totalidad de los clientes que puedan o que consuman productos o servicios que están en dentro de nuestra gama o portfolio.

Esto, como punto de partida está muy bien y es muy ambicioso. Pero una vez que se identifica dicho mercado, conviene preguntarse, en función de las características particulares de nuestra empresa si todos esos posibles clientes son o no un objetivo real.

Es cierto que hay sectores que por sus características concretas esta situación no será tan limitante, pero hay otros en los que sí es fundamental, al menos en mi experiencia.

Por ejemplo,

-  Una empresa  A fabrica un producto X y es una pequeña empresa.

-  Una empresa B  fabrica el mismo producto X y es una gran multinacional.

Ni una ni la otra podrán competir entre sí en muchos de los clientes potenciales que tenga el mercado del producto X, independientemente de la calidad y del precio que ofrezcan.

La pequeña porque no podrá asumir las necesidades de esos grandes clientes (precios, pedidos de  de grandes cantidades, gestión logística compleja, posible financiación, etc.

Y la grande no podrá por ejemplo atender clientes que soliciten cantidades pequeñas  (no le saldrá rentable) y además le puede crear problemas el atender a esos clientes en detrimento de los más grandes.

Tanto para un tipo de empresa como para la otra, equivocarse de tipo de cliente al que atender puede llevarles a serios problemas.

Es muy tentador (y frecuente) querer ir a por todo (por otra parte y en principio, es lo que hay que hacer) pero al final nos puede llevar a perder el tiempo o a complicar la existencia de nuestra empresa (grande y pequeña).

Yo por lo tanto prefiero hablar de mercado real accesible como una parte del mercado potencial total para saber dónde estamos y a dónde podemos llegar con los medios y organización de la que se disponga en ese momento.

Una vez definido ese mercado real accesible (que variará en función de la evolución  de nuestra empresa) ya podemos ir a por todas y centrar nuestros esfuerzos para obtener la mayor rentabilidad. El trabajar sobre esos clientes con todo nuestro esfuerzo es lo que hará que optimicemos al máximo nuestro tiempo y en general nuestros recursos.

Ojo, esto no quiere decir que hay que tirar la toalla de entrada: analizar primero para  luego decidir qué hacer.

Bajan las ventas. ¿Qué hacemos?

Cuando bajan las ventas, lógicamente saltan todas las alarmas y más en los tiempos que corren: Lo más inmediato es echar la culpa a la crisis.

Pero, ¿es siempre así?

 

En caso de caída de ventas, antes de lamentarse o tomar decisiones en caliente o precipitadas,  lo primero en mi opinión debería ser analizar en detalle cual es el motivo del problema. En principio, hay dos casos posibles:

CASO 1.

El problema puede ser que nos hayamos relajado y lo que ocurra es que otros competidores se están comiendo parte de nuestra tarta. Por relajarse puede entenderse por ejemplo el estar quedándose atrás por perder competitividad: quedarnos obsoletos o desfasados en productos o servicios, estar saliendo del mercado por una política incorrecta de precios o de plazos, creer que somos los mejores y que nadie nos puede desbancar, etc. A veces, nos cuesta reconocer que nos está pasando algo de esto y perdemos el tiempo sin tomar soluciones a tiempo.

Por esa razón, un medidor de la situación real es antes de pensar que el mercado se ha contraído, analizar sí nuestros competidores están ganando cuota de mercado a nuestra costa y si es así, por qué.

CASO 2.

Supongamos que efectivamente la tarta se ha reducido. En ese caso podemos estar ante una oportunidad ya que si somos los más competitivos (y aunque se contraiga el mercado) puede que sigamos vendiendo lo mismo (o más) que antes...

Pensemos en el siguiente ejemplo teórico.

Suponiendo que el mercado total es de 100 unidades y hay 4 competidores A, B, C y D con cuotas de, por ejemplo 40, 30, 20 y 10 respectivamente.

Si el mercado se contrae un 30%, y por tanto el total pasa a ser de unos 70 en vez de 100, no quiere decir que la cuota de mercado sea un 30% más baja para todos ya que unos perderán más y otros menos. Pero, en una situación idílica, suponiendo que es así y que nosotros somos la empresa B habremos pasado de una cuota de 30 a 20… pero ojo, aún quedan 50 en el mercado a las que podemos acceder, luego aún con contracción de mercado podemos crecer recuperando cuota a costa de quitársela a nuestros competidores. Ni que decir tiene que si uno de nuestros competidores se queda por el camino, aumentan nuestras posibilidades: alguien tendrá que coger ese hueco.

En estos casos por tanto, antes de empezar a lamentarse por la crisis, habrá que empezar a pensar y a buscar estrategias para recuperar terreno. Es decir, reinventar la empresa y tener como objetivo ser los líderes: agilidad, compromiso, competitividad… en resumen: imaginación e inteligencia ante nuestros competidores.

No es fácil, evidentemente, pero si nosotros no lo hacemos, y nos quedamos sin hacer nada nuevo, lo que es seguro es que algún competidor si lo hará y saldrá fortalecido de esa situación.

Conozco personalmente los dos casos: empresas que desgraciadamente se han hundido con la crisis: no hicieron nada original o nuevo, no cambiaron nada, solo despidieron a personal y recortaron recursos (auto contracción) culpando a la crisis, lamentándose de la situación y esperando que pasara) pero, también conozco como, sorprendentemente alguno de sus competidores directos ha crecido de manera sustancial y está mejor que hace unos años. Esa es la empresa que ha sabido aprovechar la crisis.

Cuando hay bonanza es todo relativamente sencillo. Donde se ven a los verdaderos líderes es en momentos complicados.

Luego, las crisis debemos tomarlas como lo que son: oportunidades.

Se puede hacer: nuevos tiempos, nuevos retos.

Las pérdidas de tiempo ocasionadas por clientes poco claros

A la hora de contactar o analizar clientes potenciales, existe un tipo de clientes que nos suele marear, literalmente.

Una de los errores que cometemos todos en el mundo comercial (jefes de ventas, comerciales, gerentes, etc.) es el no detectar a tiempo a estos clientes que nos están haciendo “perder el tiempo”. Nos ha pasado a todos.

Se trata de estos que no tienen interés alguno en nuestros productos o servicios (al menos en ese momento) pero no nos lo dice claramente, nos da todo tipo de esperanzas y suele ser muy “amable” y “simpático”.

El problema es que si no detectamos estas situaciones, nos veremos envueltos en una espiral de ofertas de todo tipo, visitas sin resultado, llamadas innecesarias, etc. En resumen, pérdida de tiempo.

Es por tanto muy importante (al menos en mi opinión) aprender a detectar estas situaciones cuanto antes para dirigir nuestros esfuerzos a otro sitio donde nuestras posibilidades de éxito sean mayores y guardar ese contacto para más adelante.

¿Y cómo lo detectamos? Lo primero, analizar en detalle el cliente (actividad de la empresa, capacidad de producción, posicionamiento en el mercado, vende por precio o por calidad, etc.) y con ese análisis yo haría las siguientes reflexiones:

1. ¿Nuestros productos o servicios aportan algún valor añadido a lo que ya tiene?

2. ¿Tiene varios proveedores alternativos y su nivel de satisfacción es bueno en ese momento con ellos?

3. ¿Realmente, le puede interesar lo que ofrecemos o nos estamos empeñando en vender como sea?

4. ¿El posible retorno en ventas es interesante para la empresa?

Si las respuestas que obtengamos nos generan algún tipo de duda, hay que plantearse por último la siguiente reflexión:

¿Merece la pena el esfuerzo, el tiempo y el dinero que estamos invirtiendo o conviene concentrarnos en otro lugar, al menos en ese momento?

Siempre hay alguien que opinará que hay que insistir, porque al final se consigue. Puede ser. Pero, ¿cuántos recursos hemos invertido hasta conseguirlo y que podríamos haber empleado en otro tipo de acciones, posiblemente con mejores resultados para nosotros y por tanto para la empresa? Recordad que mientras tanto, nuestros competidores estarán usando su tiempo en otro lugar…

Por tanto, y de entrada, se debe ir a por todo (nunca tirar la toalla) y luego ser selectivo en función de los resultados obtenidos.

 

Reuniones de ventas. ¿Largas o cortas?

Una de las cuestiones que más se debaten es si las reuniones de trabajo en general y las de ventas en particular deben ser de mayor o menor duración.

 

Hay opiniones para todos los gustos así que yo me atrevo a dar la mía propia:

 

¿Reuniones largas o cortas? Pues depende.

 

En mi opinión, no creo que se pueda o deba generalizar en este tema, todos hemos estado en reuniones muy productivas de corta y de larga duración y viceversa.

 

Lo importante es tener claro que una reunión debe tener como objetivo la toma de decisiones o la definición de estrategias futuras y por tanto se debe convocar para eso y finalizar con unas conclusiones claras.

 

Es decir, si nos reunimos para un tema concreto, se debe tener como objetivo la resolución de ese asunto o la definición de como actuar.

El caso de las reuniones de ventas tiene que perseguir el mismo objetivo: trabajar en equipo en la búsqueda de soluciones y definición de estrategias de futuro. Debe ser por tanto motivadora, amena, participativa y resolutiva.

Por tanto, si somos capaces de debatir en equipo, aportar soluciones y concretar líneas de actuación, que más da si la reunión es larga o corta?

 

A veces se dice que una reunión de ventas muy larga es improductiva. Desde luego, si es para limitarse a dar un discurso eterno sobre el estado de las ventas y luego tener una conversación entre el director y cada uno de los comerciales mientras el resto está pensando en a ver si se acaba ya esto, a ver si cuando me toque a mi no me meten mucha caña, etc. pues sí, es improductiva independientemente de la duración de la misma.

Si por contra la reunión de ventas está bien planteada, tiene una agenda clara, toca temas que son de interés de todo el equipo comercial, se produce interacción con otros departamentos, se habla sobre los clientes más importantes, se permite que todos hablen y aporten (debate) y al final se sacan conclusiones, una mayor alineación del equipo con la estrategia de la empresa y una lista de cosas por hacer con responsables y plazos para ejecutarlas, en este caso el tiempo (mucho o poco) estará perfectamente bien invertido.

 

Así por tanto, cuestionar la duración de una reunión dependerá de como se plantee la misma:

 

- Corta y bien planificada, perfecto. Larga y bien planificada, también.

 

- Corta y mal planificada, mal. Larga y mal planificada, peor.

 

El cliente difícil. ¿O no?

Cuando hacemos un repaso a la cartera de clientes de la empresa, y sobre todo en reuniones de ventas, etc., suele aparecer algún caso de cliente al que se le cataloga como un cliente “difícil”: difícil de entender, difícil de tratar, inaccesible… y surgen todo tipo de especulaciones a cual más variopinta.

Lo que pasa muchas veces y como en todos los ámbitos de la vida (en las ventas no iba a ser diferente) hay personas que caen bien a otras y otras que no.

A mí me ha pasado varias veces. Clientes y potenciales clientes que son  importantes para la empresa y que la persona que gestiona la cuenta no encuentra más que dificultades, falta de información, etc. y como conclusión imposibilidad de vender pese a revisar y cambiar de estrategia numerosas veces. En resumen: reuniones sin avances y desmotivación.

Todo esto sería normal si estuviéramos dirigiéndonos al cliente equivocado o no tuviéramos nada que ofrecer, pero a veces no es así: realmente tenemos algo que es positivo para el cliente pero este no nos entiende o no quiere entendernos.

Por si puede ser de ayuda, recuerdo un caso excepcional que me sucedió hace unos años: Nuestro interlocutor era un director de compras de una importante multinacional y con un potencial muy importante para nuestra empresa.

Tras la imposibilidad de conseguir algo positivo por parte del técnico comercial (llamadas, visitas, etc.), decidí ir yo a ver qué podía hacer… y obtuve el mismo resultado. Después pasó por allí el director general: ídem. Nada cambió.

Por último, decidimos enviar a negociar a otro técnico comercial diferente a ver qué pasaba. Nada que hacer.

Como nota adicional, os puedo asegurar que los cuatro mencionados antes somos personas cuando menos normales…

Como lo último que hay que perder es la paciencia, decidimos analizar el perfil de este gestor de compras y descubrimos que podía tener algún punto en común en cuanto a carácter, etc.  con una persona concreta de nuestra plantilla: el director financiero.

Así que revisamos una vez más nuestra estrategia y tras una charla informativa de lo que había que decir y lo que queríamos conseguir con este señor, le propusimos a esta persona que llamara y fuera a visitar a este cliente, lo cual le causó una gran sorpresa, pero aceptó el reto.

Cuando volvió de su primera reunión con él, le preguntamos qué tal había ido y dijo textualmente, no se me olvidará nunca, “pues es un tío majo…”. Os podéis imaginar las caras de los demás…

Menos de un año después, ese cliente ya era uno de los 10 principales de la empresa en cuanto a volumen pero eso sí: desde entonces solo contactaba y hablaba con nuestro director financiero, así que le asignamos la relación directa con el cliente preparando las estrategias a seguir desde el departamento comercial.

¿Qué pasaba entonces? Nada. Que estos dos señores se cayeron bien. Eso es todo.

La conclusión por tanto es que en muchas ocasiones no se trata de una cuestión de clientes difíciles, productos, servicios, precios o estrategias equivocadas. A veces también es una cuestión de empatía.

Por tanto, en estos casos de interés confirmado para nuestra empresa, puede ser interesante e incluso necesario asignar como interlocutor con el cliente a otra persona del departamento comercial (o incluso de otro departamento) para comprobar si cambia la situación y no darse por vencido.

Desgraciada (o afortunadamente), no podemos caer bien a todo el mundo… incluso en el mundo de los negocios.

¿Cómo subir los precios a un cliente?

El dilema de siempre: si no bajamos los precios, la competencia se llevará al cliente. Si subimos el precio, nos van a dejar de comprar…

Hay mucho de lo que hablar respecto a este tema. Hoy a modo de introducción, os daré mi humilde opinión sobre este tema de manera general (ya entraremos más en detalle…).

Es verdad que en ocasiones es difícil saber cómo actuar en este sentido. Para empezar, lo primero de todo sería hacerse la siguiente pregunta:

El margen que obtenemos en un cliente concreto, ¿es el que queremos y necesitamos obtener en función de los objetivos y necesidades de la empresa? Dicho de otra manera, ¿El cliente es rentable?

En función de la respuesta yo veo dos posibilidades o nuevas preguntas a hacerse:

1. Si el margen es negativo, nulo o insuficiente, ¿nos interesa seguir vendiendo por alguna razón estratégica?

2. Si el margen es correcto, ¿realmente es necesario subir el precio? ¿Nos interesa subir por algún motivo concreto?

Tengamos en cuenta lo que todos sabemos: vender por precio, con márgenes mínimos de forma general solo conduce a hundir el mercado, a acabar por reducir la calidad en el producto, en el servicio, etc. y al final por tanto, a tener problemas.

Suponiendo por tanto que estamos en una situación de necesidad de subir el precio y que el cliente en cuestión nos interesa, ¿cómo lo podemos hacer?

Evidentemente, depende del sector y del tipo de cliente al que nos dirijamos, pero de manera general, yo no recomendaría nunca informar de una subida de precios por escrito, sin más. Lo correcto sería hablarlo directamente con el cliente y explicar los motivos. ¿Y cuáles son los motivos?

Se debe explicar con claridad y empatía la necesidad del incremento de precio (explicar, no simplemente proponer el nuevo precio…), ofreciendo algo más que justifique dicha subida, ya que queremos seguir teniendo al cliente y atenderle lo mejor posible.

Lo primero será decir al cliente lo importante que es para nosotros y que queremos ir a más (más ventas, mejor servicio, más cercanía, atención personalizada, etc.). Analizar sus necesidades reales y plantear alguna mejora que le interese y que pueda justificar dicha subida. Hay miles de opciones, solo habrá que negociar, hablar y llegar a conclusiones con el cliente. Sobre todo, buscar diferenciación con la competencia (producto, calidad, servicio, trato) y lograr encontrar soluciones particulares para cada cliente que beneficien a ambas partes.

En ocasiones se puede actuar al revés, puede ser suficiente mantener el precio y reducir en algo que el cliente no necesite, que estamos dando por exceso y que por tanto no se nos esté valorando como elemento diferenciador: esto no es reducir calidad, sino ajustarse a las necesidades reales del cliente. En este caso, por supuesto también hay que explicarlo y hablarlo con él.

En resumen, un planteamiento de subida de precios, si queremos que sea fructífero y refuerce nuestra relación con el cliente debe ser siempre un proceso de negociación y tiene que estar justificado y en ocasiones bien documentado, con argumentos reales y de manera detallada. Tratar de imponer una subida de precios sin argumentos claros puede que sea aceptada en ocasiones por necesidad del cliente, pero seguramente nuestra relación con el cliente saldrá perjudicada.

¡Suerte!

Las ventajas de visitar clientes acompañados por personal no de ventas.

La labor de visitar clientes, cerrar ventas, etc. suele estar (como es lógico) circunscrita al departamento comercial.

Es muy frecuente la visita de un técnico comercial acompañada por ejemplo del director comercial o del jefe de ventas, lo cual es positivo ya que se consiguen dos puntos de vista diferentes y permite analizar el resultado de la reunión y la estrategia a seguir en equipo.

Pero, menos frecuente (al menos en algunos sectores) aunque no menos importante es la visita a un cliente acompañado por compañeros de otros departamentos (producción, técnico, logística, atención al cliente, calidad, etc.). ¿Lo hacemos lo suficiente?

Visitar a clientes estratégicos con compañeros que son en principio ajenos a las ventas tiene al menos cuatro ventajas:

1. Refuerza y consolida aspectos que pueden ser de interés especial para el cliente en cuestión.

2. Aumenta el compromiso del resto del personal con los clientes y con las ventas.

3. Sirve de motivación interna dentro de la empresa y crea equipo: crea empresa.

4. Fideliza clientes, mejora la imagen y profesionalidad de la empresa y ayuda a incrementar nuestras ventas.

Imaginemos por ejemplo un cliente que da una importancia especial a los plazos o forma de entrega de nuestros productos. En ese caso, visitar al cliente con alguien de logística para explicar esos aspectos concretos puede ser  muy interesante.

Hay otros clientes que quieren saber detalles técnicos que pueden escaparse del conocimiento del departamento comercial. La presencia por tanto en la reunión de un técnico o de alguien relacionado con la producción o calidad también refuerza nuestra posición.

Internamente, se produce un efecto motivador y une a los distintos departamentos de la empresa (compromiso), lo que sin duda ayuda a mejorar el clima laboral y por consiguiente da un empujón en la consecución de los objetivos de la compañía.

Si no os lo habéis planteado, mi consejo es que lo probéis: Conviene no olvidar nunca que en una empresa todos sus integrantes venden.

 

¿Cuáles son las claves para dirigir un equipo comercial?

Qué difícil pregunta y que difícil trabajo… pero qué apasionante y gratificante liderar un equipo y ver cómo crece, mejora y aporta cada vez más.

Para conseguirlo, son necesarias varias cosas. Liderar un equipo significa conseguir que dicho equipo se comprometa de lleno con el objetivo y la línea estratégica de la empresa.

Por lo tanto, el director comercial debe ser más líder que gestor, más colaborador que controlador y por tanto tiene como misión ayudar a su equipo al crecimiento y al desarrollo personal y profesional.

Pero, ¿esto como se hace?

Por supuesto, hay muchas más cosas pero las principales y que no se deben dejar de lado, al menos en mí opinión son estas siete:

1. Formación. Ojo, la formación no es únicamente “apuntarse a un curso”. No. La formación debe ser continua, diaria, hablando con el equipo y escuchando sus puntos de vista discutiéndolos. Explicar al equipo la estrategia a seguir, cómo actuar ante cada situación, utilizar reuniones de ventas para formar, etc.

2. Definir objetivos alcanzables. Todo el mundo tiene que tener un objetivo en la vida. Lo que ocurre es que cuando un objetivo es inalcanzable no se llama objetivo: se llama sueño. Lo mismo ocurre en el campo comercial. Los objetivos del equipo deben ser alcanzables y motivadores. El objetivo del director comercial será por tanto que se cumplan, ayudando y colaborando para que así sea.

3. Prestar atención, dar consejo, orientar. Siempre de manera activa y con un objetivo principal: motivar para lograr el objetivo.

4. Fomentar la buena relación entre los componentes del equipo (comerciales, asistentes de ventas, delegados, gestores de pedidos, etc.). El equipo comercial no debe competir entre sí: se debe apoyar. Todos  somos de la misma empresa y por lo tanto tenemos el mismo objetivo común.

5. Acompañar a los comerciales del equipo a visitas con clientes. Fundamental, si queremos que se vea nuestro apoyo.

6. Definir planes de carrera, dar responsabilidad, proponer nuevas metas, nuevos retos.

7. Siempre hay que fomentar e indicar a nuestro equipo comercial que no se trata de vender por vender, se trata de ser consultor, de buscar una relación con el cliente que vaya más allá, aportar soluciones a las necesidades del cliente.

Por último, y no menos importante, hay que fidelizar al equipo. El equipo comercial tiene que confiar y creer en la estrategia de la empresa y en la línea definida por la misma. Es el director comercial quien debe inculcar esa idea al equipo, usando las herramientas de que se disponga y utilizando la inteligencia y el ingenio.

 

 

¿Qué conocer y que temer de la competencia?

Este es uno de los temas estrella que se escuchan a diario en todo departamento comercial: la competencia.

La competencia da mucho juego: a menudo pensamos que son mucho mejores que nosotros, que son mucho más listos o todo lo contrario: que son unos inútiles, que les va fatal, que van a cerrar... Todo eso contribuye a crear el mito: héroes o villanos, no hay término medio.

 

Sirve como excusa cuando se pierde una oportunidad comercial: "es que son mejores, tienen más medios que nosotros, más capacidad, mejores precios...", o cuando se gana: "se lo hemos quitado a la competencia, qué éxito".

 

Pero, ¿qué es la competencia? Pues una empresa como la nuestra, que tiene trabajadores como nosotros, problemas, dificultades y éxitos como nosotros. A veces es mejor y a veces no. No hay tal mito.

 

Por lo tanto...

 

¿Qué tenemos que saber de la competencia? Todo. Es fundamental conocer a la competencia tan bien como a nuestra propia empresa para tener más probabilidades de éxito, ya que con ese conocimiento podremos actuar con seguridad delante de un cliente (sabremos donde somos más fuertes y donde los competidores tienen ventaja) y podremos resaltar al cliente nuestros puntos fuertes y presentar alternativas o soluciones para los puntos débiles.

Además, sabremos cuando estamos delante de nuestros clientes si estamos ofertando lo mismo que nuestros competidores o no. Es muy frecuente perder oportunidades por “precio” cuando lo que realmente ocurre es que nuestro competidor ha presentado algo más barato y posiblemente de menos calidad que nosotros pero que era  suficiente para cubrir las necesidades del cliente en cuestión. Cuando se pierden oportunidades o contratos hay que preguntarse por tanto, ¿estábamos ofertando lo mismo? Si conocemos bien a los competidores se minimizarán estos casos.

 

 

¿Y qué tenemos qué temer de la competencia? Nada. Siempre hay puntos fuertes de nuestra empresa que resaltar. Son humanos, como nosotros…

 

Pero lo más importante es que nunca hay que menospreciar ni hablar mal de nuestros competidores ya que nos desprestigia, nos debilita y por supuesto nos hace perder ventas. Un buen comercial o jefe de ventas siempre debería hablar con respeto de la competencia e informar a los clientes sobre donde somos más competitivos y qué alternativas tenemos para contrarrestar nuestras debilidades. Siempre hay soluciones...