¿Cuáles son las claves para dirigir un equipo comercial?

Qué difícil pregunta y que difícil trabajo… pero qué apasionante y gratificante liderar un equipo y ver cómo crece, mejora y aporta cada vez más.

Para conseguirlo, son necesarias varias cosas. Liderar un equipo significa conseguir que dicho equipo se comprometa de lleno con el objetivo y la línea estratégica de la empresa.

Por lo tanto, el director comercial debe ser más líder que gestor, más colaborador que controlador y por tanto tiene como misión ayudar a su equipo al crecimiento y al desarrollo personal y profesional.

Pero, ¿esto como se hace?

Por supuesto, hay muchas más cosas pero las principales y que no se deben dejar de lado, al menos en mí opinión son estas siete:

1. Formación. Ojo, la formación no es únicamente “apuntarse a un curso”. No. La formación debe ser continua, diaria, hablando con el equipo y escuchando sus puntos de vista discutiéndolos. Explicar al equipo la estrategia a seguir, cómo actuar ante cada situación, utilizar reuniones de ventas para formar, etc.

2. Definir objetivos alcanzables. Todo el mundo tiene que tener un objetivo en la vida. Lo que ocurre es que cuando un objetivo es inalcanzable no se llama objetivo: se llama sueño. Lo mismo ocurre en el campo comercial. Los objetivos del equipo deben ser alcanzables y motivadores. El objetivo del director comercial será por tanto que se cumplan, ayudando y colaborando para que así sea.

3. Prestar atención, dar consejo, orientar. Siempre de manera activa y con un objetivo principal: motivar para lograr el objetivo.

4. Fomentar la buena relación entre los componentes del equipo (comerciales, asistentes de ventas, delegados, gestores de pedidos, etc.). El equipo comercial no debe competir entre sí: se debe apoyar. Todos  somos de la misma empresa y por lo tanto tenemos el mismo objetivo común.

5. Acompañar a los comerciales del equipo a visitas con clientes. Fundamental, si queremos que se vea nuestro apoyo.

6. Definir planes de carrera, dar responsabilidad, proponer nuevas metas, nuevos retos.

7. Siempre hay que fomentar e indicar a nuestro equipo comercial que no se trata de vender por vender, se trata de ser consultor, de buscar una relación con el cliente que vaya más allá, aportar soluciones a las necesidades del cliente.

Por último, y no menos importante, hay que fidelizar al equipo. El equipo comercial tiene que confiar y creer en la estrategia de la empresa y en la línea definida por la misma. Es el director comercial quien debe inculcar esa idea al equipo, usando las herramientas de que se disponga y utilizando la inteligencia y el ingenio.

 

 

¿Qué conocer y que temer de la competencia?

Este es uno de los temas estrella que se escuchan a diario en todo departamento comercial: la competencia.

La competencia da mucho juego: a menudo pensamos que son mucho mejores que nosotros, que son mucho más listos o todo lo contrario: que son unos inútiles, que les va fatal, que van a cerrar... Todo eso contribuye a crear el mito: héroes o villanos, no hay término medio.

 

Sirve como excusa cuando se pierde una oportunidad comercial: "es que son mejores, tienen más medios que nosotros, más capacidad, mejores precios...", o cuando se gana: "se lo hemos quitado a la competencia, qué éxito".

 

Pero, ¿qué es la competencia? Pues una empresa como la nuestra, que tiene trabajadores como nosotros, problemas, dificultades y éxitos como nosotros. A veces es mejor y a veces no. No hay tal mito.

 

Por lo tanto...

 

¿Qué tenemos que saber de la competencia? Todo. Es fundamental conocer a la competencia tan bien como a nuestra propia empresa para tener más probabilidades de éxito, ya que con ese conocimiento podremos actuar con seguridad delante de un cliente (sabremos donde somos más fuertes y donde los competidores tienen ventaja) y podremos resaltar al cliente nuestros puntos fuertes y presentar alternativas o soluciones para los puntos débiles.

Además, sabremos cuando estamos delante de nuestros clientes si estamos ofertando lo mismo que nuestros competidores o no. Es muy frecuente perder oportunidades por “precio” cuando lo que realmente ocurre es que nuestro competidor ha presentado algo más barato y posiblemente de menos calidad que nosotros pero que era  suficiente para cubrir las necesidades del cliente en cuestión. Cuando se pierden oportunidades o contratos hay que preguntarse por tanto, ¿estábamos ofertando lo mismo? Si conocemos bien a los competidores se minimizarán estos casos.

 

 

¿Y qué tenemos qué temer de la competencia? Nada. Siempre hay puntos fuertes de nuestra empresa que resaltar. Son humanos, como nosotros…

 

Pero lo más importante es que nunca hay que menospreciar ni hablar mal de nuestros competidores ya que nos desprestigia, nos debilita y por supuesto nos hace perder ventas. Un buen comercial o jefe de ventas siempre debería hablar con respeto de la competencia e informar a los clientes sobre donde somos más competitivos y qué alternativas tenemos para contrarrestar nuestras debilidades. Siempre hay soluciones...

 

 

 

¿Existe el cliente fiel?

Se habla mucho de la fidelización de clientes. Pero, ¿qué es esto en realidad? En sentido estricto, querría decir el conseguir que un cliente sea fiel a nuestra empresa y no nos deje por otra a las primeras de cambio.

Un cliente realmente fiel es aquel que nos informará sobre los ataques de la competencia y nos pondrá sobre aviso ante alternativas que le sean presentadas, dándonos oportunidad de contraatacar en todo momento y permitiéndonos presentar soluciones a lo que pueda plantear la competencia antes de cambiar.

Cuando tenemos un cliente fiel que es importante por volumen, etc. los ataques de la competencia, en la mayoría de los casos suelen venir con precios agresivos más que con el aporte de soluciones.  Esa estrategia no es sostenible a largo precio, ya que aunque un cliente se pueda ver tentado inicialmente a cambiar de proveedor de confianza por una precio muy bajo, nuestra labor es hacer ver al cliente si detrás de esa oferta de precios hay algo más o una simple estrategia para entrar y luego, subir los precios sin aportar nada nuevo (calidad, servicio, etc.).

Además, un cliente que es realmente fiel y un comprador que es profesional, si no ve algo especial en una oferta de precios muy bajos, no cambiará de proveedor, ya que intuye lo apuntado en el párrafo anterior y si quiere cambiar, siempre nos dará la opción de presentar alguna alternativa.

Lo principal para fidelizar, es conseguir que  el cliente  confíe en nuestros productos, en nuestro servicio, que nos pida consejo o asesoramiento y los acepte, que ofrezcamos soluciones a sus problemas y que realmente le sirvan, informándole sobre posibles mejoras en nuestro producto o servicio que le puedan interesar o favorecer. Además, que sea algo más que un cliente: buscar una relación de ganar-ganar, más enfocado a  la relación de partner o socio.

Como anécdota, recuerdo hace unos años un comentario de un director general amigo mío que me dijo hablando de estos temas algo así como “ese cliente es fiel a nuestra empresa al 100%, no tiene otra opción que comprarnos a nosotros, nadie tiene mejor precio, calidad, servicio, etc.”.

Pero, ¿qué ocurrió? El proveedor decidió cambiar la calidad del producto que suministraba para reducir costes (aún teniendo un buen margen) y no informó de ello al cliente. Por supuesto, ese cambio afectó drásticamente y el cliente se quejó de ello. Pero como  “siempre nos va a comprar, no tiene alternativa”, el proveedor no se había preocupado en analizar previamente el posible problema que podía originarse y se la jugó de manera innecesaria. Conclusión: el cliente cambió de proveedor de manera inmediata: era fiel al 100%, pero, qué curioso: sí que tenía otras opciones…¿igual no era tan fiel? ¿o sí?

Por tanto, ¿existe realmente el cliente fiel? Yo personalmente creo que sí, siempre que nos lo trabajamos bien y no caigamos en la relajación o en la prepotencia porque...siempre hay alternativas.  

 

Clasificación de clientes y potenciales como base de la estrategia comercial.

Hoy quiero comentar un asunto muy básico y obvio y lo trataré de exponer de la manera más breve y genérica posible sin entrar en detalles y tecnicismos (da para escribir un libro...). Se trata de la labor de hacer una buena clasificación de los clientes y potenciales clientes de una empresa.

 

Esto puede ser todo lo complejo que queramos y ocupar tiempo pero los beneficios son grandes si se hace bien, ya que es la base de la estrategia comercial futura y por tanto del crecimiento, además de necesario para optimizar nuestro tiempo y recursos.

 

Es habitual ver en empresas una clasificación básica de clientes A-B-C en función de lo que nos compra y que nos proporciona algún dato. Pero esta información no es completa y no nos sirve para definir estrategias comerciales y para dirigir correctamente al equipo comercial.

 

Os propongo por tanto una clasificación tipo para que cada uno lo adapte a sus necesidades.

 

Inicialmente, cruzar en una matriz las ventas con la facturación total de nuestros clientes o potenciales puede ser interesante y nos divide el campo de actuación en 4 áreas diferenciadas.

De manera idéntica, es todavía más concreto cambiar el dato de facturación por el de compra potencial accesible para nuestros productos (o combinar ambos) de los clientes y potenciales. Ojo: Según el tipo de producto que vendamos o el mercado al que nos dirijamos, este dato puede ser más válido que el de facturación. En definitiva se obtiene el mismo tipo de gráfico:
 

 

 

 

Donde se puede ver de forma diferenciada:

- Clientes Tipo A: Clientes estrella de la empresa. Mantener y gestionar de manera cercana.

 

- Clientes Tipo B: Clientes con poco margen de crecimiento pero que confían en nosotros. Mantener sin gastar excesivo tiempo.

 

- Clientes Tipo C: Clientes en los que habrá que analizar por qué nos compran poco cuando tienen un alto potencial. Hay que trabajar en ellos para tratar de convertirlos en tipo A. En principio, es donde más hay que invertir ya que son la base de un posible crecimiento de la empresa a corto plazo.

 

- Clientes Tipo D: Clientes que no son de importancia estratégica para la empresa en ese momento.

 

Pero, es esto suficiente? Como primera aproximación puede valer pero, ahora viene lo importante: se deben considerar otros factores y ponderar los resultados obtenidos anteriormente con, por ejemplo:

 

1. Estado financiero del cliente o potencial (Por ejemplo, en un cliente catalogado como C, si hay que invertir tiempo y dinero en él ya que tiene potencial, lo lógico es ver si las condiciones económicas nos interesan o no.

2. Planes de crecimiento y expansión futuros del cliente. Puede haber clientes con un potencial más bajo que otros pero que estén invirtiendo para crecer. Estos serán más interesantes a priori que los que ya tienen un potencial muy definido y no buscan su crecimiento. Ir de la mano de un cliente con un potencial relativamente bajo pero que tiene un plan de expansión definido es, en caso de éxito un éxito de ambas empresas.

3. Posición del cliente en su mercado y con respecto a su competencia. Un cliente que gana contratos a su competencia es un buen cliente para nosotros. Uno que se ve obligado a vender por precio o que no ofrece una imagen tan buena en su mercado puede no ser tan interesante.

4. Otros aspectos en cada cliente que se consideren de interés particular (nivel de precios, rentabilidad esperada, fortaleza de la competencia, disponibilidad de productos y/o soluciones, nivel de exigencia, nivel de servicio esperado, etc.).

 

Por supuesto, esta clasificación debe estar viva y se debe actualizar al menos una vez al año (las cosas cambian…).

 

Una vez hecha la clasificación incluyendo todo lo anterior, tendremos organizados los clientes y potenciales en función de nuestros intereses y de su “realidad” y podremos aplicar la estrategia comercial conveniente según el mapa que hayamos obtenido y particularizar para cada caso: planificar número de visitas a clientes o no visitar, planificar dichas visitas de manera particular,  potenciar o abandonar clientes o potenciales según el interés estratégico, aplicar políticas de precios (descuentos, rapel), etc.

Como ya dije al principio, esto es muy básico pero, ¿Cuántas empresas lo llevan a cabo correctamente?

Cuidado con lo de "no hay problema"

Hay una frase que es mítica en esto de las ventas y que puede suponer un verdadero quebradero de cabeza…

La frase se utiliza en ocasiones ante preguntas de clientes con difícil respuesta (o sin tener la seguridad sobre ello) y ante la posibilidad de una venta inminente y es lo de “no hay problema”. Veamos algún ejemplo:

1. Pero, esto me lo puedes tener fabricado para el plazo que necesito? Por supuesto, no hay problema.

2. Este producto aguanta?  Si, si. Sin problema.

3. Si me haces un descuento, lo cerramos ahora mismo. Ok. Sin problema, adelante.

El problema viene luego…por no consultar antes.

Plazos que no se pueden cumplir, productos que no responden a las expectativas, rentabilidades bajas o nulas… en definitiva mala imagen, problemas y cliente decepcionado.

Por ello, vale más cambiar lo de “no hay problema” por un “déjame que lo consulte y te lo confirmo”.

Está claro que en el afán de vender y ante la emoción de cerrar un contrato o demostrar al cliente que lo controlas todo, muchas veces nos tiramos a la piscina aunque no tenga agua.

No pasa nada y es lo más profesional, si tenemos dudas ante alguna pregunta contestar con "lo voy a confirmar" y tomar nota de ello. El cliente valora esta actitud prudente ya que demuestra conexión entre los departamentos de nuestra empresa.

Por ejemplo, las respuestas a las preguntas de antes, si tenemos dudas, pueden ser:

1. Pero, esto me lo puedes tener fabricado para el plazo que necesito? Seguramente, pero lo voy a confirmar con producción para garantizarlo.

2. Este producto aguanta?  En principio y en mi experiencia sí, pero lo voy a ver directamente con el laboratorio o el departamento técnico para sacar resultados concretos de tu caso.

3. Si me haces un descuento, lo cerramos ahora mismo. De acuerdo. Déjame analizar la viabilidad de ese descuento porque está por encima de lo normal… se trata de un producto de alta calidad. Si no podemos llegar, te presentaré alternativas…

¿Vender por precio? ¿Estamos seguros?

Ahhh… la famosa frase de “no vendamos por precio”… siempre contestada por un “es que si no bajamos el precio, el cliente se lo llevará la competencia…”.

Ese es el momento de analizar si realmente nos interesa ese cliente o es mejor que se lo lleve la competencia. Conviene recordar que vender por precio es relativamente fácil y conlleva siempre  una pérdida de rentabilidad y de credibilidad de la empresa y del comercial que la representa.

 Hagámonos pues las siguientes preguntas:

1. El precio que nos piden, ¿es asumible? ¿Nos lo creemos?

2. ¿Valora el cliente otros aspectos como el servicio, el aporte de soluciones, asesoría técnica, etc. aparte del precio y que nuestra competencia no pueda ofrecer? Si no los hay a priori, ¿podemos encontrarlos?

4. ¿Nos interesa el cliente/operación al precio que sea por algún motivo estratégico de la compañía, aún obteniendo una rentabilidad baja o nula?

Si después de pensar y analizar, las repuestas son  mayoritariamente “no”, la conclusión es sencilla: a por otro cliente, sin miedo, ya que, evidentemente, no es nuestro cliente objetivo, o al menos no lo es en el momento actual.

Insistir solo provocará pérdidas de tiempo y decepción. Lo mejor: que le venda la competencia y nosotros a buscar otras oportunidades más rentables y que valoren nuestros puntos fuertes. De manera paralela, analizar internamente por qué no podemos acceder a ese cliente y tratar de buscar alternativas. Cuando tengamos esas alternativas, será el momento de volver a intentarlo.

 

No visites a un cliente para “saludar”.

Es muy frecuente que en alguna ocasión un comercial se vea tentado a visitar un cliente porque “pasaba por aquí y venia a ver qué tal te va…”. Así, sin más.

Como relación pública, perfecto. Como eficacia y rentabilidad para la empresa, nulo.

Con esto quiero decir que si queremos visitar a un cliente, debemos dar una imagen profesional:

1. Concertar antes la reunión. Aparecer de repente puede no ser lo más adecuado: el cliente puede estar ocupado tener otros problemas en los que pensar.

2. Siempre que se visite a un cliente debe haber un motivo para ello. De nada sirve ir a perder nuestro tiempo o el de nuestro cliente.

Y es que el tiempo de un comercial es muy valioso (también el de nuestro cliente, no lo olvidemos) y por tanto debemos ser lo suficientemente estrategas para visitar con inteligencia y no visitar por visitar.

Ya sé que a veces este tipo de visitas sirven para justificarse delante de un jefe que exige un número de visitas a la semana, al mes, etc. En este caso, esos jefes se quedan muy tranquilos sabiendo que se hacen x visitas al mes… mal jefe es ese si se queda sólo con el número y da por bueno lo de “le visité para saludar…”. Porque, para saludar mejor quedar el sábado o el domingo y tomar unas cervezas, ¿no?

En resumen, hagamos menos visitas pero de calidad, con fondo, con propuestas, con algo que ofrecer  y ocupemos ese tiempo sobrante a planificar las visitas, a pensar en la estrategia a seguir para lograr los objetivos, etc.

Vale mucho más hacer pocas visitas pero bien planificadas y con posibilidad de resultados que muchas para “saludar” os lo garantizo.

 

Cuestionario de Satisfacción. Una oportunidad para fidelizar clientes.

En toda compañía que se precie y con un sistema de calidad establecido llega el momento de enviar los famosos cuestionarios de satisfacción de clientes para que nos digan lo “buenos” que somos y lo “bien que hacemos todo”…

Dicha información habitualmente se recibe, se analiza internamente y se sacan conclusiones genéricas del tipo “tenemos que mejorar los plazos de entrega”, “hay que bajar los precios (esto suele aparecer siempre)”, “este cliente está encantado con nosotros”, etc.

Pero, ¿Cuántas empresas analizan de manera particular dichos resultados con sus clientes?

Cuando llega una queja o reclamación particular sí se contacta directamente con el cliente (o al menos así debería ser) para ver qué ha pasado y ofrecer soluciones. Por tanto, ¿por qué no analizar los resultados con nuestros clientes sin que haya necesariamente un problema de por medio?

Mi experiencia me dice que aprovechar una reunión o visita comercial a un cliente para tratar directamente con él los resultados/puntuaciones de su valoración  sobre nosotros (sea negativa o positiva) ayuda de manera definitiva a la fidelización de dicho cliente, al conocimiento más profundo de su cultura y a un impulso adicional de la relación comercial además de demostrar un interés que sin duda nos valorarán. Esto también es vender.

Ojo: se deben tratar de manera particular los resultados negativos pero también los positivos: lo malo para tratar de solucionarlo y lo bueno para mantenerlo y mejorarlo.

Por tanto, aprovechemos esa “oportunidad” con los clientes para analizar, conocerles mejor y pensar de manera estratégica sobre cómo mejorar de cara al futuro.

Recordemos que no se vende sólo por precio en la gran mayoría de casos.

 

 

 

Liderar o Gestionar

Leí hace algo de tiempo un post del blog de Robert I. Sutton (profesor de gestión de ciencia e ingeniería en Stanford), hablando de lo peligroso que es generalizar sobre las diferencias entre la "gestión " y  el " líderazgo". Yo estoy totalmente de acuerdo en sus planteamientos y quiero compartirlo con vosotros:

Según nos dice el profesor Sutton, el liderazgo y la gestión son complementarios y están relacionados.

Liderar se refiere concretamente a sobre quién eres como persona, siendo necesarios  seis atributos para ello: visión de futuro, ser apasionado, valentía, inteligencia, generosidad e inspirar confianza.

 Estos atributos se tienen que demostrar día a día para que sea percibido como un comportamiento real.

Convertirse en un líder es ante todo un proceso interno de reflexión: Hay que verse a si mismo como un líder y comportarse después de manera que los demás te vean como un líder.

Por otro lado, convertirse en un buen gestor implica perfeccionar la propia capacidad de gestión creando hábitos de lenguaje, organizando e interaccionando con el resto del personal de manera que  el talento y cualidades de las personas que trabajan en la compañía sea aprovechado al máximo y se enfoque directamente en la consecución de los objetivos de la empresa.

La combinación de un buen líder y un buen gestor es rara y valiosa, pero desde luego, garantiza el éxito. Por lo tanto, lo mejor no es ser un buen líder o un buen gestor: lo ideal es trabajar para combinar dichas habilidades y atributos. Ese debe ser nuestro objetivo.

“Los grandes líderes y los grandes gestores saben escuchar, son curiosos, gestionan su diálogo interno, y se hacen responsables de llevar el negocio hacia delante”.

Qué bonito es vender... y cobrar lo vendido!

Qué bonito y que satisfactorio es vender para cualquier comercial…

Pero, hay algo todavía más satisfactorio: cobrar lo vendido

Sí, sí… es muy evidente pero a veces se nos olvida. Es muy frecuente que el departamento comercial considere cerrada la venta cuando se firma un pedido, un contrato. Todo son palmaditas en la espalda, parabienes, etc.

Pero…a veces llega el palo: a ver, que el cliente ese tan bueno y que tanto va a comprar no paga!!

Típico escuchar entonces cosas como “ese no es problema del departamento comercial, que se encargue el financiero!” o “estos de comercial no saben vender, se fían de cualquiera”. Y empiezan las discusiones.

El error parte de haber considerado una venta cerrada antes de cobrar. Y es que es fundamental que el cobro sea gestionado por comercial si queremos que la operación tenga éxito.

Quién mejor que el comercial para negociar un retraso en un pago o un impago. Desde luego, se tratará el problema con la cercanía que ofrece la relación comercial-cliente e incrementaremos la probabilidad de éxito considerablemente.

Evidentemente, si el problema es más grave, se debe dejar paso a otras opciones o departamentos pero no debemos abandonar desde el departamento comercial hasta no haber agotado todas las opciones.

Desechemos por tanto el comentario de “comercial no se tiene que dedicar a reclamar pagos pendientes”. Nada más lejos de la realidad:

Una  venta se cierra cuando se cobra, no cuando se firma.

 

Con cariño al genial Francisco Ibáñez



Desmontando a Pareto

Seguramente habrás escuchado que el 80% de la riqueza del mundo, está en manos del 20% de la población. Un ejemplo del famoso principio de Pareto , “inventado” por el economista y filósofo italiano, Vilfredo Pareto.

Esta regla no es científica, es empírica y no puede demostrarse. Pero sí es cierto que se ha extendido a numerosos campos, entre ellos el de las ventas (que es el que nos ocupa):

El 80% de las ventas de la empresa se debería cumplir con el 20% de los clientes.

Y nos quedamos tan anchos…

En la economía actual, ¿es esto correcto o no?

a. Existe un gran riesgo si una empresa tiene excesiva dependencia de unos pocos clientes, ya que un problema en uno de esos clientes podría dejar a la compañía en una situación compleja.

b. Pero, tampoco es positivo tener una cartera excesivamente diversificada, ya que el trabajo de mantenimiento se incrementa y la relación coste/beneficio por cliente disminuirá.

Luego, ¿qué es lo mejor?

Quizás, y debido a la situación de riesgo que existe aún en las empresas y en la economía en general, en ventas lo ideal sería reducir un poco la relación 80/20 y cambiar el enunciado anterior por:

El 80% de las ventas de la empresa se debería cumplir con el 30% de los clientes.

En resumen, lo importante es ir monitorizando esta situación de manera periódica y analizar las desviaciones importantes que se pudieran encontrar.

Suerte!

Es que ese cliente tiene mucho potencial...

Cuántas veces hemos escuchado eso de que un cliente es muy importante porque tiene un gran potencial...

...pero luego, nunca nos compra o lo hace residualmente. El efecto barrera.

Es importante detectar y analizar este tipo de comportamiento en un posible cliente, ya que lo único que podemos conseguir es una considerable pérdida de tiempo.

De acuerdo, el cliente tiene mucho potencial pero ahora analicemos los posibles factores de por qué no nos tiene en cuenta:

1. No tenemos un producto adecuado a sus necesidades.
2. Está muy fidelizado con alguna empresa de la competencia.
3. Nuestros precios no son competitivos.
4. Nuestra empresa no le inspira confianza por el motivo que sea.

Una vez detectado el motivo deberíamos ver si podemos ofrecer algo que rompa la barrera que impide que exista una relación comercial y si no es posible lo mejor será centrar nuestros esfuerzos en otro lugar (hay muchos peces en el río) y dejarlo en espera para volver a intentarlo más adelante si las condiciones o más bien los condicionantes cambian.

Hay que pensar estratégicamente y no hay que frustrarse: no se puede vender en todas partes.